Vorig jaar is Dick Benschop gestart als ceo van Schiphol. Daarmee is een andere wind gaan waaien in de organisatie. Bovendien neemt de complexiteit toe door beperkingen in vliegbewegingen terwijl de vraag naar vliegreizen blijft groeien bijvoorbeeld. Dat vraagt ook om een andere manier van samenwerking. Duurzaamheid en sturen op waarden krijgen een belangrijke rol. Manager Group Control Diane Zandee vertelt: ‘Het zal altijd een zoektocht blijven: bewuster met de buitenwereld bezig zijn en buiten met binnen verbinden. En daarmee onze toegevoegde waarde optimaliseren.’
Royal Schiphol Group bestaat uit verschillende regionale luchthavens, zoals Amsterdam Airport Schiphol, Rotterdam The Hague. Eigenlijk is het een regie-organisatie. Schiphol heeft het vastgoed in beheer en regelt dat de operatie rondom Schiphol loopt. Daar zijn heel veel partijen bij betrokken. De airlines en haar reizigers zijn klanten van Schiphol. De reizigers krijgen te maken met allerlei veiligheidsmaatregelen die door wet- en regelgeving worden opgelegd. ‘Dat maakt het een behoorlijk complex speelveld van partijen die met elkaar moeten communiceren. Maar die ook allemaal belang hebben bij een goede operatie op Schiphol,’ vertelt Diane Zandee, manager Group Control. ‘We hebben die stakeholders nu in beeld gebracht en gezocht naar de toegevoegde waarde die we aan hen willen leveren als Schiphol. Dat heeft geleid tot een andere kijk op beslissingen nemen. Een andere manier op het besturen van de organisatie.’
Speerpunten
Schiphol heeft verschillende focusgroepen benoemd: vliegmaatschappijen, passagiers, aandeelhouders, omwonenden, medewerkers. Zet dat naast de doelstellingen van veiligheid en duurzaamheid en – de kerntaak van Schiphol – het verbinden van Nederland met de rest van de wereld. En je krijgt de speerpunten voor de nieuwe besturing van de organisatie. Zandee: ‘We hebben als finance de besturing vormgegeven op de nieuwe speerpunten en de rapportages erop aangepast. Dat moet nu verder de organisatie in, ook besluitvorming zal gebeuren aan de hand van de speerpunten die we aan de hand van die stakeholdergroepen hebben gevormd. Neem veiligheid, een van die speerpunten. Dat wordt in alle investeringsvoorstellen en in alle besluiten die worden genomen, altijd meegewogen.’
Top 8-kpi’s
Er zijn acht kpi’s benoemd, met daarbij heel concrete doelstellingen vertelt Zandee. ‘Wij noemen dat de tpi’s: top performance indicatoren. Veiligheid is één van die acht. Daar hebben we concrete mijlpalen bij geformuleerd, ook voor de laag eronder: hoe kun je veiligheid vormgeven? Door een veiligheidscultuur te creëren en daar acties op te nemen. Door na te denken over de proces safety. Je processen zodanig in te richten, dat veiligheid daar altijd een plek in heeft. Door zo, heel gestructureerd na te denken en de besluitvorming erop af te stemmen, en dat ook te volgen in de maandrapportage van Schiphol, krijgt dit vorm. Daarmee willen we ook een betere samenwerking binnen de organisatie bereiken, zodanig dat iedereen dezelfde afweging maakt.’
Uiteraard speelde veiligheid altijd al een grote rol. Maar de organisatie werd gestuurd op bedrijfsonderdeel. En in een kantooromgeving betekent veiligheid iets anders dan op de luchthaven zelf. Door het centraal te stellen in de besluitvorming raakt iedereen er veel meer van doordrongen. En ga je elkaar beter begrijpen, dezelfde taal spreken. Dat zorgt ervoor dat je op een veel bredere schaal dan alleen op bedrijfsonderdeel de afweging kunt maken. Dat is wel een belangrijke verandering die we proberen te maken.’
De verandering gaat in kleine stapjes. Want het gaat over samenwerken met elkaar. Daarmee raak je de cultuur. ‘We proberen de verandering te faciliteren vanuit finance. Daarnaast is er een breder cross-functioneel team, met ook mensen van hr en communicatie. Er is ook een agile coach aangeschoven. Die denkt mee over: hoe krijg je de goede onderwerpen op tafel, hoe bespreken we de goede dingen en hoe maken we hier in kleine stapjes vorderingen mee op dit onderdeel?’ Dus een heel andere samenwerking dan traditioneel finance.’
‘Ook de rapportages krijg je overal uit de organisatie aangeleverd. Voor mij zorgt het voor een heel andere dynamiek,’ zegt Zandee. ‘Je krijgt een heel ander gesprek. En dat andere gesprek dat proberen we naar de bestuurstafel te brengen.’
Integrated thinking
De manager Group Control maakt de vergelijking met integrated reporting. Schiphol is daar al jaren mee bezig en heeft bijvoorbeeld de Sijthoff prijs hiervoor gewonnen in 2015 en 1018. In het jaarverslag ligt vaak al heel duidelijk de focus op de stakeholders waar je op probeert aan te sluiten. En waar je het jaarverslag voor probeert te schrijven. ‘In mijn ervaring is een jaarverslag nog vaak een opzichzelfstaand product. Gemaakt door een apart team. Wij willen een stap verder gaan, wij proberen integrated thinking te bereiken. De doorvertaling daarvan door de stakeholderbenadering ook in de besluitvorming te brengen. En daarmee de focus op de stakeholder veel bewuster door alles heen te weven. Heel eerlijk gezegd zie ik dat nog niet bij heel veel bedrijven door vertaald zijn. Maar ik denk dat financials daar een heel belangrijke rol bij spelen.’
Duurzaamheid
Ook in de verduurzaming van de maatschappij ligt een taak voor finance. Door andere vragen te stellen of door een andere opzet van hun rapport te maken. Bijvoorbeeld de maandcijfers in combinatie met andere waarden die het bedrijf toevoegt. ‘Ik denk dat financials daar een heel grote rol in spelen en echt een ander gesprek op de bestuurstafel kunnen brengen.’ Zelf doet Zandee daar onderzoek naar. ‘Ik ben als onderzoeker verbonden aan Nyenrode om te kijken wat er nodig is om in de besluitvorming binnen bedrijven andere besluiten te nemen. Van lineaire naar circulaire productie te gaan. Dat vraagt een andere manier van kijken. Daar zitten veel financiële vraagstukken achter. Veel datavraagstukken ook. Allemaal onderwerpen waar financials steeds bewuster van zijn dat ze daar een rol in kunnen spelen. Ik denk dat wij als financials daarvoor moeten gaan. Durven te experimenteren. Die rol moeten pakken!’
Proeftuin
Schiphol kan de verandering niet alleen inzetten. Duurzaamheid is altijd een samenspel. Het mooie van Schiphol is wel dat het een soort ecosysteem op zich is, een gebied waar partijen met elkaar verbonden kunnen worden. Dat is een mooie proeftuin om dingen te realiseren. ‘Belastend voor het milieu zijn natuurlijk de airlines met hun vliegtuigen,’ zegt Zandee. ‘We proberen de airlines te stimuleren om met zuiniger en stillere vliegtuigen te vliegen door dit door te vertalen in de havengelden. Daarnaast zijn we in het programma Slim & Duurzaam met diverse partijen, waaronder airlines, in gesprek om uitstoot terug te brengen.’
Schiphol heeft ook als een van de eersten samen met Philips (Signify) ‘light as a service’ ontwikkeld. We betalen daarmee voor het licht en niet meer voor de lampen. Wij zijn geen eigenaar van de lampen, dat is Signify. Het onderhoud gebeurt door derden, in dienst van Signify. Zo zie je andere businessmodellen ontstaan. Waardoor de incentive bij de leverancier neergelegd is om duurzame lichtoplossingen te bedenken. Lampen die niet snel stuk gaan, zodat ze minder onderhoud nodig hebben, maar die ook minder energie vragen. Zo gaat het licht met je mee in de terminals. Zeker ’s avonds als er minder mensen zijn. Er is altijd licht, het gevoel van veiligheid is belangrijk, maar je hebt niet altijd even veel licht nodig. Dus waar jij je naartoe beweegt gaat het licht iets sterker branden. Zo zie je mooie oplossingen ontstaan. Daar wil Schiphol echt een aanjager zijn.’
Kijk voorbij de euro’s
De rol van finance ligt in de algemene besluitvorming vindt Zandee. ‘Neem duurzaamheid, dat is een van de speerpunten, wij willen daar onderscheidend in zijn. Dat betekent dat je het in alle besluitvorming continu op de radar moet hebben. Dat de afwegingen die je maakt ook op dat vlak impact hebben.
Neem het beoordelen van investeringsbeslissingen, waar businesscontrollers meekijken. Daar kun je de goede vragen stellen, daar kun je meten waar we nu staan ten opzichte van de gestelde targets, daar zijn ook de bonussen aan gekoppeld. Zo heeft finance heel veel middelen in handen om samen met de organisatie te beïnvloeden dat die doelstellingen ook daadwerkelijk gehaald worden. Maar je moet daarbij wel voorbij de euro’s kijken. Want ineens gaat het om allemaal andere waarden. We hebben er ook voor gekozen om het niet allemaal om te rekenen naar euro’s. On-time performance bijvoorbeeld is een belangrijke waarde voor onze airlines. Die willen op tijd vertrekken, want daar zit een heel netwerk van tijdigheid achter op de volgende bestemming van vliegtuig en bemanning. Dus on-time performance is een heel belangrijke waarde. Maar die kun je niet zomaar vertalen naar euro’s. Dat kun je dan beter als waarde omarmen.’
L
eiderschap
Is sturen op waarden niet heel lastig? De wereld draait om euro’s of dollars. Zandee: ‘Het vraagt een heel andere manier van denken. Dat vergt omschakelen. Dat vraagt leiderschap. Ik denk dat het binnen Schiphol heel zichtbaar is. Schiphol wil onder andere duurzaam zijn. Dat betekent ander gedrag. Andere keuzes. We leren daarbij elke dag. We hebben niet de wijsheid in pacht, maar we zijn aan het zoeken. Het is dan ook goed om dat aan die agile manier van werken te koppelen. Die kleine stapjes maken het makkelijker om mensen mee te nemen. Ik merk dat ik vaak denk in te grote stappen. Dáár moeten we naartoe. Maar door het dan heel klein te maken wordt het gemakkelijker de mensen mee te nemen. Daar wijst de agile coach ons dan op. Wat is de volgende stap? Wie is er nu aan zet? Hoe gaat het? Waren dit de goede stappen? Zo’n methodiek helpt om het behapbaar te maken. We zijn elke dag aan het leren. Dus ja, het is een uitdaging. Maar als je weet waar je naartoe wilt en je staat open om te leren dan kun je daar stappen in maken. En dat zie ik gebeuren bij Schiphol. Heel mooi om dwars door de organisatie heen met enthousiaste mensen die veranderingen te kunnen vormgeven.’
Grote betrokkenheid
Het verandertraject is ongeveer een jaar geleden begonnen. En het is echt een zoektocht samen. Is het nog te vroeg om al iets te zeggen over deze nieuwe manier van werken? Zandee: ‘De belangrijkste veranderingen die ik nu zie, is dat we met elkaar dezelfde taal proberen te spreken. Dat je met elkaar weet wat on-time performance is, dat dat ergens in de organisatie het allerbelangrijkst is waarop gestuurd wordt. En wat betekent dat in combinatie met veiligheid? Voorheen waren dit soort dingen anders. Als het over safety ging, had dat altijd prioriteit. Doordat je nu breder denkt, kun je andere keuzes maken. Misschien kun je keuzes combineren: dat je én on-time performance én veiligheid tegelijk neemt. Je kunt andere oplossingen kiezen. De voorwaarde daarvoor is dat je met elkaar snapt wat er gebeurt en dat het allemaal belangrijk is. Dat is denk ik het belangrijkste effect dat ik tot nu toe zie.’
‘We hebben overal borden met de acht tpi’s. Die hebben we hier overal in de organisatie staan. Het is de bedoeling dat iedereen op elk niveau in de organisatie snapt dat al deze acht tpi’s belangrijk zijn en dat we die alle acht meewegen in alles wat we doen. We rapporteren ook iedere maand op intranet de scores van die maand. Dat is ook een poging om de hele organisatie bij de doelstellingen te betrekken. En je ziet dat er een ander gesprek ontstaat en meer betrokkenheid bij wat wij als Schiphol willen realiseren. Dat effect kwam al heel snel naar voren. Daar zie je de betrokkenheid van de afdeling communicatie in terug, want die weet precies wat er nodig is om elke doelgroep in de organisatie te betrekken.’
We zijn nog maar net onderweg met onze zoektocht. Maar het zal ook altijd een zoektocht blijven. Omdat je een heel andere dynamiek neerzet en met elkaar leert. En daar zit hem ook echt de kracht in: bewuster met de buitenwereld bezig zijn en buiten met binnen verbinden. En daarmee onze toegevoegde waarde optimaliseren.
Lessons learned
- De agile coach werkt heel goed. Want bij agile focus je ook op de klantwaarde. Die klantwaarde hebben we daarmee verbreedt. Door de goede vragen te stellen laat je iedereen in zijn eigen waarde. Ik kan iedereen aanbevelen om dat te koppelen aan iemand die het proces coacht.
- Een cross-functioneel team helpt om financials uit hun silo te halen en in een breder perspectief te plaatsen. Bovendien is het ook heel leuk om op een heel andere manier met andere organisatieonderdelen aan de slag te gaan en resultaten neer te zetten.
- Het is echt een cultuurverandering. Dus rapporteren is maar de eerste stap. Besluitvorming echt anders krijgen, daar zijn we nog lang niet. Dat is een reis, een reis die maar blijft doorgaan. Omdat je elke dag weer leert hoe het beter kan. De wereld verandert en daar moet je op anticiperen. Het geeft een veel wendbaarder proces, maar ik denk dat het wel heel veel kan opleveren. Maar het is ook een heel langdurig proces. En je moet iedereen er bij blijven betrekken.
Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 6.
