De controller kan zich meer gaan richten op businesspartnering nu veel standaardwerk wordt gedigitaliseerd is de algemene gedachte. Maar is tijdgebrek inderdaad de belangrijkste oorzaak voor het feit dat veel controllers nu nog weinig als businesspartner optreden, of spelen andere factoren hier een rol?

Empirisch onderzoek laat zien dat er geen sprake is van een vergaande ontwikkeling van controller naar businesspartner. Om de ontwikkeling naar businesspartner in te kunnen zetten is het noodzakelijk te beschikken over competenties die passen bij die rol. Persoonlijkheidseigenschappen spelen een belangrijke rol bij de mate waarin de controller in staat is competenties die relevant zijn voor een rol als businesspartner te ontwikkelen. In hoeverre beschikt de huidige populatie van finance professionals over de persoonlijkheidseigenschappen die een ontwikkeling naar een rol als businesspartner ondersteunen?

Welke persoonlijkheid typeert de controller en welke mogelijke knelpunten geeft dit bij het oppakken van een rol als businesspartner?

De persoonlijkheid van de controller

De Big Five onderkent een vijftal persoonlijkheidsdimensies:

• Open staan voor nieuwe ervaringen (O),
• Consciëntieusheid (C),
• Extraversie (E),
• Altruïsme (A), en
• Neuroticisme (N).

Deze zijn ieder weer opgebouwd uit zes facetten. Van de vijf dimensies zijn vooral hogere scores op O, C en E faciliterend voor de competenties die nodig zijn voor een rol van businesspartner (Wismeijer en Heinen, 2019). In welke mate overlapt de persoonlijkheid van de gemiddelde controller met deze faciliterende persoonlijkheidstrekken?

Let wel, het feit dat een persoonlijkheidstrek een faciliterende of frustrerende rol speelt voor het ontwikkelen van een bepaalde competentie is geen ‘wet van Meden en Perzen’. Een topsporter bereikt gemiddeld genomen veel door hoog te scoren op zelfdiscipline, maar er zijn genoeg sporters die de absolute top hebben bereikt zonder over te lopen van zelfdiscipline. Een andere persoonlijkheidstrek, zoals bijvoorbeeld ambitie dat leidt tot een hoge mate van veerkracht, kan dan het gemis aan zelfdiscipline hebben opgevangen. Toch blijkt dat, ondanks deze grote mate van variabiliteit tussen mensen, veel beroepen hun eigen gemiddelde persoonlijkheidsprofiel hebben. Niet alleen vinden mensen intuïtief dat de gemiddelde controller een ander type mens is dan de gemiddelde psycholoog, beroepsmilitair of vaatchirurg, het is ook daadwerkelijk zo. Ieder beroep heeft specifieke eisen en kenmerken die een deel van de bevolking bovengemiddeld aanspreekt waardoor zij hun aandacht en scholing op dat beroep gaan richten. Uiteindelijk zal een deel van deze groep dat beroep gaan uitvoeren, met een typerende ongelijke verdeling van bepaalde persoonlijkheidstrekken in een specifiek vakgebied als gevolg.

Onderzoek naar persoonlijkheid

De afgelopen jaren is data verzameld van honderden financials die hebben deelgenomen aan persoonlijkheidsonderzoek op basis van de Big Five. Dat onderzoek biedt daarmee inzicht in hoe de persoonlijkheid van de gemiddelde controller zich verhoudt tot de persoonlijkheid van de gemiddelde Nederlander. De sample met ingevulde lijsten op basis van de Big Five bestaat uit 925 finance professionals, waaronder 248 personen met de term controller in de functietitel. Controllers scoren, in vergelijking met de gemiddelde Nederlander, gemiddeld genomen als volgt:

• lager op Open staan voor nieuwe ervaringen,
• hoger op Consiëntieusheid,
• lager op Extraversie,
• lager op Altruïsme,
• hoger op Neuroticisme.

Mogelijke knelpunten bij het vervullen van een rol als businesspartner

Het is interessant de scores die de gemiddelde controller heeft op de verschillende eigenschappen te zetten naast de eigenschappen die ondersteunend zijn voor een controller in de rol van businesspartner. Die vergelijking is openomen in figuur 1.

Figuur 1. Vergelijking tussen belangrijke eigenschappen en aanwezige eigenschappen per competentie voor de controller in de rol als businesspartner

Uit figuur 1 blijkt dat op enkele belangrijke competenties ruimte zit tussen de gewenste persoonlijkheid van de controller als businesspartner en de feitelijke persoonlijkheid van de gemiddelde controller. Deze ruimte kan mede verklaren waarom de transitie van de controller naar businesspartner zo traag verloopt: iemand die beperkt open staat voor nieuwe ideeën en verandering is minder geneigd een nieuwe taakinvulling te formuleren en naar zich toe te trekken. Daarnaast is voor een businesspartner een actieve communicatie en gedragsbeïnvloeding gewenst; dit zijn echter competenties die op gespannen voet leven met weinig open staan voor de gevoelens van anderen, en de gemiddeld lagere mate van sociabiliteit en medeleven. Figuur 1 laat zien dat de controller in de rol van businesspartner vooral wordt gesteund door de eigenschap consciëntieusheid, die op 6 van de 13 competenties versterkend werkt. De overige eigenschappen zijn op dit moment vooral tegengesteld aanwezig bij de controller. De gemiddelde scores die de controller nu laat zien op die persoonlijkheidseigenschappen ondersteunen de competentie in dat geval dus niet. Zo ondersteunt de persoonlijkheidseigenschap extraversie 8 van de 13 competenties positief, terwijl de controller daar lager dan gemiddeld op scoort.

Person environment fit

De huidige rol van de controller is niet gemakkelijk om te vormen naar een rol als businesspartner, omdat de persoonlijkheid die de meer traditionele invulling van de rol van controller faciliteert niet goed overeenkomt met de benodigde persoonlijkheid voor een actieve businesspartnerrol. Sommige controllers zullen deze overstap wel gemakkelijk gemaakt hebben, maar zij zullen naar verwachting qua persoonlijkheid afwijken van de gemiddelde controller. Echter, controllers die juist meer naar het gemiddelde toe centreren zullen mogelijk de huidige ontwikkelingen kritisch beschouwen en geen aanstalten hebben gemaakt zich er verder in te verdiepen. Moeten zij dan niet worden gedwongen zich te verdiepen? Moeten zij zich laten omscholen en aanvullende trainingen volgen, om zo alsnog een businesspartner te worden? Het is nog maar de vraag of dat succesvol kan. Een persoonlijkheid verander je tenslotte niet gemakkelijk, en van iemand die zich helemaal senang voelt in zijn of haar huidige rol is niet te verwachten dat die zal excelleren in een geheel andere rol.

De gedragswetenschappen hebben het in dit kader ook wel over de person-environment fit. Een mismatch tussen iemands persoonlijkheid en werkomgeving of taakeisen leidt in de regel tot verlaagde productiviteit, welzijn en een hoger verzuim. Zoals een extravert niet zal excelleren als bibliothecaris in een verlaten bibliotheek, zal een weinig sociale introvert geen goede aanwinst zijn achter de toog van een drukke bar. Iemand die hoog scoort op neuroticisme zal niet snel excelleren in onvoorspelbare en dynamische werkomgevingen waar weinig controle wordt ervaren op de workload zoals op een afdeling Spoedeisende Hulp. Het falen op een werkplek is echter niet zo zeer een uiting van het onvermogen van de medewerker of eigenschappen van de werkplek, maar vooral van de verkeerde persoon op de verkeerde plek. Juist wanneer de eisen die de werkomgeving aan iemand stelt ideaal overlappen met de persoonlijkheid en competenties van de werknemer leidt dat tot tevreden werknemers met een hoge productiviteit terwijl dit hen betrekkelijk weinig inspanning kost en zelfs energie geeft. Ze doen immers waar ze goed in zijn en wat hun interesse heeft. Vooral in de huidige tijd van finance transformatie is deze person-environment fit van wezenlijk belang voor de financial die aan het nadenken is hoe zijn toekomstperspectief vorm te geven.

Conclusies en vervolg

De simpele aanname dat door de verdergaande digitalisering meer tijd beschikbaar komt voor businesspartnering gaat voorbij aan de rol van persoonlijkheid bij het daadwerkelijk oppakken van een rol als businesspartner. Deze persoonlijkheidseigenschappen zijn een belangrijke ondersteunende of juist belemmerende factor bij het ontwikkelen van competenties die voor de controller in een rol als businesspartner relevant zijn. De gemiddelde persoonlijkheidseigenschappen van de huidige populatie aan controllers zijn in het algemeen niet ondersteunend aan de competenties die relevant zijn voor de rol van businesspartner. Voor een groot deel van de huidige populatie van controllers is een transitie naar een rol als businesspartner daarom niet vanzelfsprekend. Controllers die een rol als businesspartner in gaan vullen zonder de ondersteunende persoonlijkheidseigenschappen staan voor een grote uitdaging. Zij zullen zich meer dan gemiddeld in moeten spannen om deze rol te claimen en blijvend waar te maken dan controllers die deze ondersteunende persoonlijkheidseigenschappen wel hebben. Onmogelijk is het uiteraard niet, maar het is de vraag wat dit gebrek aan ‘person-environment fit’ op termijn doet met de effectiviteit van deze controllers.

Mogelijke onderwerpen voor vervolgonderzoek zijn onder andere de vraag in hoeverre een persoonlijkheid bijgestuurd kan worden richting een bepaalde taakuitoefening en welke verwachtingen organisaties hebben ten aanzien van de rollen die ontstaan vanuit de transformatie van de finance functie. Deze beide aspecten zijn belangrijke onderdelen van de puzzel die zorgt voor een optimale ‘person-environment fit’ in de finance organisatie van de toekomst.

Meer lezen

• Wismeijer, A., en J. Heinen, De controller is nog onvoldoende op weg naar een volwaardige rol als businesspartner, nl augustus 2019
• Wismeijer, A., en J. Heinen, De invloed van persoonlijkheidseigenschappen op het ontwikkelen van businesspartner competenties, nl augustus 2019

Auteurs: Andreas Wismeijer en Jan Heinen

Andreas Wismeijer is associate professor bij Nyenrode Business Universiteit en docent bij de Universiteit van Tilburg. Drs. Jan Heinen RC is oprichter en directeur van PLUC!

Collegereeks Business control

Nyenrode Business Universiteit en cm: presenteren een unieke collegereeks. Organisaties opereren namelijk steeds meer in een complexe en dynamische wereld. De controller krijgt hierdoor ook een meer uitdagende rol. Naast de controlerende taken staat hij het management bij en geeft hij advies bij de operationele en strategische besluitvorming. Sander Klous legt tijdens dit college uit wat de impact van de informatiesamenleving is op het werk van de controller.

Meer informatie Inschrijven