Integrated reporting staat of valt met het meten van de niet-financiële kpi’s. Maar hoe kom je aan de data die niet met een druk op de knop uit een erp-systeem rolt? En wat betekent die nieuwe ontwikkeling voor de financial?
Was integrated reporting tot dusver vooral een ambitie van bedrijven die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Vanaf 2018 is het ook een verplichting. De EU heeft een richtlijn aangenomen die alle bedrijven met meer dan 500 medewerkers verplicht om verslag te doen over niet-financiële informatie. Het gaat om beursgenoteerde vennootschappen en oob’s (organisaties van openbaar belang).
Naast een korte beschrijving van het bedrijfsmodel van de onderneming moet het niet-financiële deel ingaan op het beleid van de organisatie op het gebied van sociale, milieu- en personeelsaangelegenheden, eerbiediging van mensenrechten en bestrijding van corruptie en omkoping. Niet alleen de toegepaste zorgvuldigheidsprocedures maar ook de resultaten van dit beleid moeten worden meegenomen in deze mededeling. De vraag is: hoe kom je aan al die niet-financiële kpi’s?
Zie ook: De controller maakt van controleren steeds meer een nevenfunctie
Een sprong in het diepe vond Liliane Naalden, directeur internal audit Allliander, het toen ze in 2008 hoorde dat er voor het eerst een mvo-verslag zou worden opgeleverd naast het jaarverslag. ‘Ik was net vier maanden in dienst. Dat begon aanvankelijk met heel basale informatie als de CO2-uitstoot. De data komt overal vandaan. Je krijgt Exelsheets aangeleverd van leasebedrijven, afvalverwerkers. Dat zorgt direct al voor een probleem. In het geval van een Excelsheet is het onduidelijk wat de kwaliteit van die informatie is. Je wilt juist data uit de bron. En dan stuit je op een tweede obstakel. Veel bronsystemen zijn niet ingericht om er kpi’s uit te halen.
Voor het hoofdstuk Klant waarin je rapporteert over investeringen in je infrastructuur heb je bijvoorbeeld data nodig over leidingen en kabels. Dat zit in een gis-systeem, maar dat kan niet specifiek op deze kpi’s rapporteren. Als je er stukjes informatie uithaalt, is het essentieel dat je dat steeds op dezelfde manier doet. Iedere stroom vraagt om een eigen proces. Dat maakt een geïntegreerd jaarverslag tot een bewerkelijk proces. Het is wel vier keer zoveel werk al een gewoon jaarverslag.’
Verzamelen niet-financiële kpi’s
De mvo-rapportage is inmiddels geëvolueerd tot een vorm van integrale verslaglegging waarvoor het bedrijf vorig jaar de FD Henri Sijthoffprijs en de Kristalprijs won. ‘Wat ons geholpen heeft is dat we er een degelijk proces van hebben gemaakt. Je moet het topdown aanvliegen. Wat vinden de stakeholders belangrijk, wat is onze strategie en welke kpi’s horen daarbij? We hebben niet-financiële informatie waar we maandelijks op rapporteren. Dat is een voorwaarde. Als je dit maar een keer per jaar doet, word het een kunstje. Daarnaast moet je transparant zijn. Durf je op te schrijven dat er iets niet goed gaat? Daar werden we in beide juryrapport om geprezen. Ik kan mij voorstellen dat zoiets voor een beursgenoteerd bedrijf een lastiger opgave is.’
Is er een rol weggelegd voor de financial in het verzamelen van niet-financiële kpi’s? ‘De kpi-eigenaar is in principe degene van wiens afdeling de informatie komt. Als auditafdeling controleren we die informatie, maar daarbij schakelen we ook de controller in. De klanttevredenheid is bijvoorbeeld een kpi die wordt gemeten volgens een vaste methodiek die door een aantal afdelingen wordt uitgevoerd. Het valt een controller sneller op als er iets afwijkt in de cijfers omdat hij dichter op de business zit.’
Terug naar de tekentafel
Hoogleraar auditing Dick de Waard, verwacht niet dat beursgenoteerde vennootschappen en oob’s overvallen worden door de richtlijn. ‘De meesten doen het al. Vooral grote bedrijven rapporteren over hun dillema’s. Ze zien het als een manier om zich te legitimeren, het geeft ze een license to operate. De gedachte achter integrated reporting is dat je waardecreatie ook in maatschappelijk opzicht helder wordt. Wat vind je als bedrijf belangrijk? Je wilt hergebruik stimuleren of uitsluiten dat een van je leveranciers zich schuldig maakt aan kinderarbeid. Daar moet je vervolgens doelstellingen bij formuleren.’
Het is een mooie uitdaging voor de financial, vindt De Waard. ‘Controllers moeten dit domein claimen. Er komt een nieuw vakgebied bij. Hoe bereken je de CO2-uitstoot? En hoe druk je dat uit in kpi’s? Er gaat een wereld voor je open. Financial reporting is dicht getimmerd. Hier zit je aan de tekentafel. Je kunt zelf vaststellen hoe je iets meet. Wil je als bedrijf je afvalstroom met 10 procent reduceren? Vanzelfsprekend spreek je met je afvalverwerkers af dat ze dat keurig rapporteren maar het is de controller die daar een kwaliteitssysteem omheen kan bouwen zodat je zeker weet dat je alle rapportages hebt. Gewoon een beschrijving van de administratieve organisatie en de interne controle. De auditafdeling toetst dat vervolgens. Het is appeltje eitje voor de controller. Het kan zelfs in het erp-systeem ingebouwd worden.
Heel veel ondernemingen leggen een belangrijke verantwoordelijkheid bij de accountant. Maar dan draai je het om. De accountant wil bewijsvoering. Dat geldt voor de claim dat je minder afval produceert maar ook als je zegt dat bij leveranciers geen kinderarbeid wordt gebruikt. Kun je dat bewijzen? Dat de leverancier een vragenlijst heeft ingevuld is niet genoeg. Ben je er als bedrijf zelf wezen kijken? De grote ondernemingen doen dat wel.’
Integrated reporting is een work in progress, vindt De Waard. Zo zijn nog niet alle kpi’s evengoed meetbaar. ‘Hoe meet je ethisch gedrag? Hoe goed houden mensen zich aan de gedragscode? Dat weet je pas als zich een klokkenluider meldt. En hoe meet je of de waarde van het personeel toeneemt? Je investeert in opleidingen maar zijn ze ook slimmer geworden? Meet je dat in anciënniteit of in salaris? Daar bijten we onze tanden nog op stuk.’ En ook het koppelen van niet-financiële informatie aan de financiële cijfers geeft problemen. ‘Dat het licht uitdoen geld oplevert is eenvoudig. Maar hoe druk je in geld uit dat je kinderarbeid uitbant? In eerste instantie kost het alleen maar geld. Je betaalt meer voor een leverancier die alleen met volwassen arbeidskrachten werkt. Misschien investeer je zelfs in een schoolprogramma voor de kinderen die niet meer werken. Hoe verdien je dat terug? Dat dilemma speelt bij alle beursgenoteerde ondernemingen. Een geïntegreerd jaarverslag is in dat opzicht misschien wel een utopie.’
Laaghangend fruit
Het zal Nederlandse bedrijven geen moeite kosten om aan de wettelijke verplichting te voldoen, denkt Menno Kuiper, adviseur bij MVOplossingen. Hij ontwikkelde zich tot specialist nadat hij twaalf jaar geleden verantwoordelijk werd voor de cijfers in de mvo-rapporten van ING. ‘Nederland is koploper in het bijhouden van administraties. Altijd al geweest. Er worden nergens zoveel databases gebouwd. En het zoeken naar kpi’s voor niet-financiële informatie is niet zo moeilijk. Die kpi’s staan keurig beschreven in het Global Reporting Initiative.’
Kuiper adviseert klanten te starten met het laaghangend fruit. Hoeveel kilometers wordt er bijvoorbeeld met het wagenpark gereden? De volledigheid die bedrijven nastreven in het registreren van alle kpi’s in het niet-financiële deel van het jaarverslag slaat soms door, vindt hij. ‘Als een kpi moeilijk meetbaar is, is dat soms een indicatie voor de relevantie. Het waterverbruik bijvoorbeeld. Water is een non-onderwerp voor de bedrijfsvoering van een kantoor. Het levert daardoor onbetrouwbare data op. Je krijgt het ene jaar wel informatie. Het andere jaar niet. Het is in het geval van een kantoororganisatie ook nog eens van minimale invloed op je environmental footprint. Dan kan je het beter achterwege laten. Dat stoppen met het rapporteren van zo’n kpi ligt heel gevoelig. Ik ben daarover drie keer het gesprek aangegaan met GRI. Ze gaan niet mee in die gedachtegang.’
Dat is niet zijn enige kritiek op GRI. ‘Een van de onbegrijpelijke zaken is dat de definities niet helder zijn. In het green house protocol staat de conversie van vliegkilometers naar CO2 beschreven. Bij een middellange vlucht geldt een ander getal dan bij een lange of korte vlucht. Maar wat versta je onder een korte vlucht? Niemand weet het.’
‘Een gebroken been kan ervoor zorgen dat die kpi omhoog knalt’
Hij werkt graag intensief samen met financials maar de liefde komt niet altijd van twee kanten. Kuiper: ‘De gemiddelde cfo wordt niet afgerekend op niet-financiële informatie. Hij krijgt heus geen bonus als het ziekteverzuim of elektriciteitsverbruik omlaag gaat. Je kunt er ook nauwelijks op sturen. Bij een bedrijf met minder dan tienduizend medewerkers kan een gebroken been ervoor zorgen dat die kpi omhoog knalt. Als iemand een jaar niet werkt, zie je een piek in de cijfers. Als het ziekteverzuim omlaag gaat wordt dat in verband gebracht met de kwaliteit van de processen, de tevredenheid van de medewerkers, maar als de trend omhoog gaat, worden daar meestal weinig woorden aan vuil gemaakt.’
Lector sustainable finance & accounting Marleen Janssen Groesbeek en opsteller van het integrale jaarverslag bij Avans Hogeschool vindt dat bedrijven heel weinig doen met niet-financiële data. ‘Als ik bij bedrijven in de systemen kijk ben ik flabbergasted over de hoeveelheid data waar niet op gestuurd wordt. Hoeveel afval er wordt geproduceerd, hoeveel energie er wordt verbruikt. Dat wordt heel ruw verzameld. Terwijl je daar gewoon rekeningen van hebt. De eerste stap zou moeten zijn dat je dat in een rapportage bijhoudt. We hebben zoveel energie verbruikt. Klopt dat met de rekening van de leverancier?’
Een belangrijk obstakel bij het in praktijk brengen van integrated reporting is het gebrek aan samenhang tussen de financiële prestaties en de dagelijkse gang van zaken in een bedrijf. Janssen Groesbeek: ‘Finance zou meer moeten snappen van hoe het bedrijf werkt. Als je de centjes in de gaten houdt, ben je in control, is de gangbare gedachte. Maar wanneer winst de enige drijfveer is nemen je risico’s op de lange termijn toe. Als je in een ziekenhuis minder schoonmaakt, zorgt dat voor een kostenbesparing. Je krijgt zelfs extra omzet omdat patiënten langer ziek blijven. Voor een ziekenhuis is het een perverse prikkel. Dezelfde redenering moet je ook toepassen als bedrijf. Ter verdediging van de financial kan je aanvoeren dat het juist bij grote bedrijven, zij zijn de early adaptors, lastig is de invloed van niet-financiële kpi’s op de prestaties te zien. Het wordt al snel ondoorzichtig. In het mkb is integrated reporting veel makkelijker uitvoerbaar.’
Controllers zien de niet-financiële kpi’s onvoldoende als onderdeel van hun business, vindt ze. ‘Bij Avans wordt een kpi gebaseerd op een prestatieafspraak met OCW. We willen eenvoudig gezegd de uitval van studenten verminderen en meer studenten die na vier jaar afstuderen. Je verwacht van zo’n kpi dat finance daar actief op stuurt maar vervolgens wordt die kpi verbonden aan een programma voor docentprofessionalisering. Wat helpt dat de student en de kwaliteit van het onderwijs? Docenten zouden daarvoor een veel gerichtere cursus moeten volgen. Datzelfde mechanisme zie je ook in het bedrijfsleven. We willen dat de medewerkers zich goed gedragen dus sturen we ze naar een code of conduct-cursus. Je zou het bijna een lineaire manier van denken kunnen noemen. ‘
Moeizaam
Het bouwen van een dashboard met niet-financiële kpi’s is niet eenvoudig, is de ervaring van oud-algemeen directeur Woonbedrijf en RA Marc Eggermont. ‘Als je wilt weten hoeveel huisuitzettingen er jaarlijks plaatsvinden lijkt dat een heel eenduidige vraag. Maar op basis daarvan een kpi ontwikkelen is een heel moeizaam proces. Als directeur wilde ik weten wat de aanleiding was van de huisuitzettingen. Was de aanleiding overlast, huiselijk geweld, hennepteelt? Hoeveel keer is er uiteindelijk afgezien van huisuitzetting? In hoeveel gevallen hebben mensen na drie sommaties toch betaald? Het aantal uitzonderingen is enorm. Je merkt dat achter de financiële werkelijkheid allerlei verschillende oorzaken schuil gaan. Het is een werkelijkheid die je niet via een systeem kan onderzoeken. Voordat er een indicator is gebouwd, heb je alweer een andere vraag.’
De zoektocht naar kpi’s, financieel of niet, zou weleens een achterhoedegevecht kunnen zijn, denkt Eggermont. ‘Financiële rapportages zijn eenzijdig. Als bestuurder van een corporatie werd ik afgerekend op het aantal woningen en hoe solide de financiële positie van de corporatie was. Terwijl de financiële doelstelling voor een corporatie randvoorwaardelijk is. Het gaat om beschikbaarheid, betaalbaarheid en de kwaliteit van de woning en de dienstverlening. De traditionele financiële informatie verliest aan waarde. Er is straks geen hond meer geïnteresseerd in ebitda en solvabiliteit. Het gaat om geloofwaardigheid en consistentie. De gebruiker is steeds meer aan zet. Een corporate organisatie die wordt aangestuurd door complexe systemen is straks iets van het verleden, daar ben ik van overtuigd. Ingewikkelde systemen zijn zo rigide als de pest. Het is net als met het thuisbankieren. De eindgebruiker zit aan de knoppen. Die omkering gaat zich overal voordoen, Hij krijgt steeds meer zeggenschap. Dan ga je geen kpi’s meer ontwikkelen om de organisatie aan te sturen. Je reageert op wat je ziet.’
Auteur: Peter Steeman
Dit artikel is verschenen in cm: 2017, afl. 6
