De hoge instroom asielzoekers heeft de gemoederen flink bezig gehouden de afgelopen jaren. Plotseling moesten er 40.000 vluchtelingen opgevangen worden, er werden zelfs mensen voor nood in gymzalen ondergebracht. Inmiddels is de toestroom weer flink afgenomen. Concerncontroller Claudia Heger, concerncontroller bij het COA en spreker op het event Modern risicomanagement voor financials, vertelt over de uitdagingen die dat met zich mee brengt voor control en risicomanagement bij het COA. ‘Je moet om je doel te bereiken, voortdurend kijken wat er gebeurt in de omgeving. Kun je daar invloed op uitoefenen?’

‘Op dit moment vangen we zo’n 24.000 asielzoekers op. In de jaren negentig, tijdens de Balkan-oorlog, waren dat er maar liefst 80.000. Tijdens de laatste hoge instroom hebben we meer dan 45.000 asielzoekers opgevangen en waren we voorbereid om op te schalen tot wel 60.000,’ vertelt Claudia Heger, concerncontroller bij de Centrale Organisatie opvang Asielzoekers (COA).
Dit soort bewegingen vraagt heel wat van een organisatie. In 2015-2016 werd de organisatie twee keer zo groot. De afgelopen twee jaar is deze weer gekrompen met dezelfde mate. Heger: ‘We organiseren ons personeel nu heel flexibel. We hebben grote contracten met uitzendbureaus. Dat is relatief goed te sturen. Het hoofdkantoor groeit een beetje mee, en moet op enig moment ook weer krimpen. In de uitvoering is dat strak geregeld. Hoeveel formatie mag je hebben bij hoeveel bewoners? Voor de bedrijfsvoering zijn we nu ook bezig dat strakker in te vullen, zodat die ook op een logische manier kan meegroeien en krimpen. Want we verwachten dat de schommelingen in vluchtelingenstromen blijven. Je kunt dat heel lastig beïnvloeden.’

Huisvestingspuzzel

Voor personeel is het opschalen en afbouwen dus redelijk goed te doen, voor huisvesting ligt dat anders vertelt Heger. ‘We hebben tijdens de hoge instroom als dat niet anders kon dure, kortlopende contracten afgesloten, waarvan de laatste nu beginnen af te lopen. We zijn nu aan het kijken hoe dat beter kan. Wat moet de kernvoorraad zijn? En hoe kun je dat in blokjes, als het ware dakpansgewijs opschalen? Daarover zijn we met gemeenten in overleg.’
‘Het is zoeken naar creatieve oplossingen. Je kunt met woningcorporaties en gemeenten overleggen dat je tijdelijk studenten laat wonen in ons vastgoed, of in dat van hen. Of ‘spoedzoekers’. Daar zijn allerlei modellen voor ontwikkeld, maar het blijft toch zoeken. Hoeveel leegstand kunnen we ons permitteren? Hoeveel flexibiliteit hebben we nodig? We moeten afstemmen met de ketenpartners. Als de IND een hoge werkvoorraad heeft, betekent dat dat de asielzoekers langer bij ons blijven. Hoe doe je dat? Hoe stem je dat af? Wat gebeurt er als de IND weer inloopt? Wat doen we dan met die vrijgekomen ruimte? Dat is puzzelen.’

Lees ook: Maud Bökkerink: ‘Aandacht voor risicomanagement ebt te snel weer weg’

Nieuwe balans

Het COA wil strakker gaan sturen op huisvesting. ‘Dat betekent dat de marges kleiner worden en dat is spannend in de organisatie. De bezetting moet relatief hoger zijn – we werken met een bezettingsgraad die in de gemiddelde hotels niet eens gehaald wordt. Dat is wel spannend. Want wij moeten ook verbouwen en onderhoud plegen,’ vertelt Heger. ‘En als je een unit hebt waar 8 mensen in kunnen en je hebt een gezin van 5, dan zet je daar niet heel makkelijk 3 alleenstaande mannen bij. Dat zijn afwegingen: bedrijfseconomisch versus de operatie. Hoe ga je daarmee om? Hoeveel vrijheid geef je daarin? Tijdens de hoge instroom zat alles gewoon vol. Er was geen keuze. Daarna hebben we leegstand gehad, omdat die contracten van het vastgoed niet zo snel afliepen. Wat overigens heel gebruikelijk is. We zoeken nu naar een nieuwe balans.’
De discussie gaat er bijvoorbeeld over hoeveel reservecapaciteit je aan moet houden. ‘Meer flexibiliteit? Hoe doe je dat? Of accepteer je dat je soms heel snel moet opbouwen en afbouwen? Met alle kosten en maatschappelijke effecten van dien. Want niemand zit te wachten op de inzet van sporthallen zoals in 2015. Het zoeken naar dat evenwicht is moeilijk. Om de goede gesprekken daarover te voeren is heel belangrijk. Die gesprekken voeren we met diverse partijen, die allemaal andere belangen hebben.’

Doelmatigheid versus rechtmatigheid

‘Doelmatigheid is echt belangrijk,’ betoogt Heger. ‘Maar voor de controllersfunctie – en het COA – is het ook belangrijk dat wij op resultaat sturen, zo strak als kan. Passend bij dat wat we doen. Dat betekent dat je soms met je locatiemanager om tafel moet, omdat de sturing net een tandje scherper moet. Maar er zijn ook locatiemanagers die zeggen: deze flexibiliteit kunnen we ons niet permitteren, er moeten hier gewoon bewoners bij. We kunnen niet zelf de instroom en de uitstroom beïnvloeden, en dat is wat het lastig maakt. Uiteindelijk vind je er wel een modus in, maar dat zijn soms echt heftige gesprekken. En het is niet de financiële kant die het zo ingewikkeld maakt. Want het gaat hier niet om broodjes, het gaat om mensen.’
Dat is wat het werk binnen het COA zo interessant maakt, vindt Heger. En soms ook zo ingewikkeld. ‘Want de afweging die je maakt is zeker niet altijd een bedrijfseconomische. Politiek en draagvlak spelen een belangrijke rol in onze besluitvorming. Het gaat om de juiste begeleiding, asielzoekers helpen om een plekje in de maatschappij te vinden. En dat onder alle omstandigheden zonder dat er incidenten gebeuren. Ook vanuit risicobeheersing zijn er bedrijfseconomische maatregelen die je niet moet willen.’
‘Aan de voorkant van het proces moet je daarom open en helder het gesprek voeren,’ vervolgt Heger. ‘Als je je beslissingen kunt verantwoorden en er transparant over bent, zit je op de goede weg. In het geval van afwegingen over rechtmatig en doelmatig handelen geldt dat ook. We hebben het zo complex gemaakt met elkaar, dat doelmatigheid en rechtmatigheid soms strijdig zijn met elkaar. Een simpel voorbeeld betreft de inhuur van personeel. Dat doen we via mantelovereenkomsten die volgen uit een Europese aanbesteding. Daardoor huren we veelal in via grote bureaus. Rechtstreeks zzp’ers inhuren zou goedkoper zijn, maar is niet rechtmatig.’

Lees ook: ‘Ethiek is belangrijk, doe er iets mee!’

Complex

Soms kiest COA bij huisvesting voor duurdere all-in oplossingen in plaats van reguliere locaties, zegt Heger. ‘Omdat we soms echt iets tijdelijks nodig hebben, dat ook echt een andersoortig product is. Dan kun je zo snel tijdelijk iets in gang zetten. Het allerbelangrijkste blijft: ga ik op een nette manier met belastinggeld om. Dat is het leidmotief: kan ik het nog op een goede manier verantwoorden. De overheid ligt op dat vlak onder een vergrootglas, dat maakt het werken complex. Want je kan de krantenkoppen erop naslaan als je een afkeurende verklaring hebt voor rechtmatigheid: ‘Het COA smijt belastinggeld over de balk’. Dat soort koppen. Dat geldt voor alle overheidsorganisaties. Ook voor gemeenten.’

Imago is heel belangrijk

‘Tien jaar geleden was risicomanagement heel erg op geld gericht, maar nu is het sturen op imago en draagvlak veel belangrijker geworden,’ betoogt Heger. ‘En het COA is een organisatie die dat draagvlak heel erg nodig heeft. Bij de keuzes die je moet maken bij het openen of sluiten van een locatie zijn dit soort elementen heel belangrijk geworden. Het is geven en nemen. Soms zie je in een gemeente het politieke speelveld helemaal omslaan na verkiezingen. Of er zijn incidenten geweest die maken dat het niet mogelijk is een locatie open te houden, omdat het draagvlak er niet meer is. Dat is heel lastig te beïnvloeden. Soms lukt dat gewoon niet. Dan moet je soms kiezen om een locatie te sluiten, waar je dan veel op moet afboeken. Maar dat doe je dan bewust. Je moet zoeken naar een evenwicht in je portefeuille waarbij je je dit soort dingen kunt permitteren. Kleine locaties hebben voordelen, bijvoorbeeld in de beheersmatigheid, maar zijn bijvoorbeeld relatief duur ten opzichte van grote locaties. Ook daarin moet een balans zitten.’

Politiek gevoel

‘Open en transparant zijn’, zegt Heger. ‘Dat probeer ik altijd mee te geven aan controllers. En nee, je kunt niet altijd het achterste van je tong laten zien, dat hoort bij een politieke omgeving, daar zitten altijd dillema’s in – maar voer het gesprek met elkaar. En probeer met je gesprekspartner het complete spel van belangen duidelijk te krijgen. Het volledige krachtenveld. Welke belangen spelen er? Wat zijn de belangen die je zelf ziet? Wat zijn die van de ander? Verplaats je ook in die ander en probeer dan tot het beste advies te komen. Of, geef je advies en accepteer dan dat het niet opgevolgd wordt. Dat kan ook. Maar dat je dan wel even met elkaar gemarkeerd hebt dat je niet voor het bedrijfseconomisch meest voordelige besluit gaat, maar dat je dat belangrijk vindt om die en die reden. En doe dat aan de voorkant, en niet aan de achterkant. Daar zit hem vooral de crux. Zorg dat je aan de voorkant dat gesprek met elkaar hebt. Ook als het druk is.’

Botsende belangen: finance en vastgoed

‘Om dat te organiseren, dat vraagt wat in de organisatie. Zeker toen het COA zo hard moest groeien,’ kijkt Heger terug. ‘Vaak zie je in organisaties dat er doelstellingen zijn die eigenlijk lastig met elkaar zijn te verenigen. Bij ons waren dat financiën en vastgoed. Financiën vroeg om doelmatig en bedrijfseconomisch handelen. Vastgoed vroeg om zo snel mogelijke opschaling: snelle procedures, gesprekken voeren met partijen die je anders niet zo snel zou kiezen. En dan ook nog eens rechtmatig, wat lastig te combineren is met spoed. Dat krachtenveld is ingewikkeld. Ik snap heel goed dat het zorgen voor die bedden op dat moment veel belangrijker. Dat is namelijk de taak van het COA. Toch is dat voor een controller heel lastig, je bent immers ‘het geweten van de organisatie’. Dat geeft wel wrijving. Daar moet je een modus in zien te vinden.’
‘Ik probeer de belangen helder op tafel te krijgen en daar het gesprek over te voeren. Ik ga daar zelfs zo ver in dat ik tegen een bestuurder zeg: als we niet transparant over die risico’s kunnen praten, is het voor mij heel moeilijk om jou te ondersteunen. Over het algemeen helpt dat. Door persoonlijk het gesprek te voeren en wederzijds de risico’s die je ziet te delen vind je consensus. Over het algemeen vinden bestuurders het heel plezierig om dat zo te doen.’

Adviesvaardigheden

Die manier van communiceren past ongetwijfeld goed in de achtergrond van Claudia Heger als gedragswetenschapper. Maar is voor financials waarschijnlijk lastiger. Hoe gaat dat? ‘Je moet dat als controller leren. Als je daar niet mee om kunt gaan, hou je het niet vol. Je moet voelsprieten hebben om dat politiek bestuurlijke speelveld af te kunnen tasten. Je moet dus niet alleen vakinhoud kennen en toepassen, maar ook adviesvaardigheden beheersen, en weten hoe besluitvorming loopt. En hoe je kunt beïnvloeden en hoe je beïnvloed wordt. Dat heb je nodig. Ook in het bedrijfsleven trouwens.
Vroeger was de controller een boekhouder, maar dat is nu niet meer zo. Je moet nu ook kunnen adviseren – en tegelijkertijd ook kunnen toetsen. Dat zijn petten waar je voortdurend mee wisselt. En ja, als je toetst moet dat langs strakke lijnen. Maar als je wilt dat je advies opgevolgd wordt, kun je niet alleen maar strak binnen de kaders blijven, dan moet je ook anderen mee kunnen nemen. Want anders heb je wel gelijk, maar krijg je nooit gelijk.’

Scenario’s bedenken

De wereld om ons heen verandert steeds sneller. Niet alleen bij het COA, dat geldt ook in andere sectoren. ‘Je moet om je doel te bereiken, voortdurend kijken wat er gebeurt in de omgeving. Kun je daar invloed op uitoefenen? Daar moet je over nadenken,’ zegt Heger. ‘Als zich dit scenario voordoet, wat zal ik dan gaan doen? Dat kun je oefenen door te exerceren met elkaar. Zodat als zich iets voor gaat doen – wat nooit is wat jij bedacht had – je alternatieven hebt. En de effecten kent van die alternatieven. Zodat je daar dus rekening mee kunt houden. Dat is ook het nieuwe risicomanagement wat mij betreft. Nadenken over scenario’s en bedenken hoe je daarmee om kunt gaan. Dus wij zijn bij het COA altijd bezig met: wat als we gaan groeien? Wat als het stabiel blijft? Wat als we gaan krimpen? In verschillende varianten. En wat betekent dat dan voor de hele organisatie en voor de verschillende stakeholders? Je wilt voorspelbaar zijn in de onvoorspelbaarheid. Daar wil je betrouwbaar in zijn. Dat kan als je vooraf afspraken maakt met elkaar. Voorspelbaar wordt het nooit, maar we kunnen wel zeggen wat we gaan doen wanneer iets zich voordoet.’

Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 8

Nieuw risicomanagement voor business control

Wilt u meer weten over omgaan met risico’s? Iedere organisatie heeft namelijk met risico’s te maken. Ze kunnen de organisatiedoelen danig in de weg zitten. Hoe organisaties ermee omgaan, verschilt enorm. Ze kijken ervan weg of ze timmeren de regelgeving dicht, met de illusie van zekerheid. Hoe gaat u ermee om? Claudia Heger, concerncontroller bij het Centraal Orgaan voor Asielzoekers, is een van de sprekers op het event Modern risicomanagement voor financials op 8 november in Theater Maitland in Driebergen.

>> Meer informatie over Modern risicomanagement voor financials vindt u hier.