Onderhandelen geldt in het competentieprofiel van controllers als een wat ondergeschoven communicatieve vaardigheid. Het ontbreken van inzicht in onderhandelingsposities kan ondernemingen onnodig geld en tijd kosten. Kennis en het adequaat toepassen van onderhandelingsstrategieën creëren dan ook ondernemingswaarde. Cm: zet de ins en outs van onderhandelen voor u op een rij.
Kenmerkend voor onderhandelen is dat er gelijktijdig sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en tegengestelde belangen. Onderhandelen is een sociale vaardigheid die we moeten onderscheiden van twee andere sociale vaardigheden, namelijk samenwerken en vechten. Bij ‘samenwerken’ is sprake van een harmoniemodel. Bij ‘vechten’ is sprake van een conflictmodel. Om tot de essentie van onderhandelen door te dringen eerst even aandacht voor deze twee andere sociale vaardigheden.
Karakteristiek voor samenwerken is dat er sprake is van gemeenschappelijke belangen en doelen. Er is een sterke mate van wederzijdse afhankelijkheid en een sterke relationele gerichtheid. Controllers worden geacht intern het harmoniemodel te hanteren. Vechten daarentegen kenmerkt zich door strijdige belangen en doelen.
De vechtstrategie komt in beeld zodra een partij meent dat er meer te winnen is met vechten dan met samenwerken. Vaak wordt ‘vechten’ als strategisch middel gebruikt om erkenning te krijgen als serieuze onderhandelingspartner. De vechtstrategie wordt dan gebruikt om de machtsbalans tussen betrokkenen te beïnvloeden. Daarnaast wordt zij vaak aangewend om de hardheid van standpunten van de andere partij te testen. Hoewel ook het harmoniemodel extern de voorkeur geniet, kunnen zich situaties voordoen waarin tegenpartijen zich schuldig maken aan vechtgedrag. Voor controllers is het van belang dergelijk gedrag te herkennen en over instrumenten te beschikken om de angel uit het conflictmodel te halen.
De opbouw van een onderhandeling
De onderhandeling verloopt in fasen. De fasen lopen vloeiend in elkaar over. Elke fase heeft echter zijn specifieke kenmerken en vormt een onmisbare schakel in het realiseren van een succesvolle onderhandeling. De onderhandelingsfasen zijn:
- de voorbereidingsfase,
- de verkenningsfase,
- de recesfase,
- de bewegingsfase,
- de transactiefase.
1. De voorbereidingsfase
De volgende aandachtspunten zijn van evident belang in de voorbereiding op de onderhandeling:
- formuleer concrete onderhandelingsdoelen. Denk aan een vooraf vastgesteld streef- en weerstandspunt. Deze punten geven de maximum- en minimumuitkomsten Daartussen ligt dan de persoonlijke of eigen onderhandelingsruimte;
- formuleer musts, wants en jokers. Musts zijn doelen die u beslist wil realiseren of bereiken. Wants zijn wensen die u graag binnenhaalt maar waarvan de realisering niet noodzakelijk is. Jokers zijn weggevertjes. Het zijn de bekende spierinkjes die de kabeljauw moeten vangen;
- ontwikkel een BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst). Het is altijd verstandig om vooraf over een alternatief na te denken en dit tot een acceptabel niveau te ontwikkelen. Een alternatief maakt u vrijer in de onderhandeling. U heeft immers een uitwijkmogelijkheid achter de hand;
- denk na over de onderhandelingsstijl. Voorafgaand aan de onderhandeling is het nuttig na te denken over een harde of zachte aanpak. Hard onderhandelen legt de nadruk op de inhoud en het eigen belang. Zacht onderhandelen legt de nadruk op de relatie. Een combinatie van beide is veelal de beste aanpak: gemengd onderhandelen;
- win achtergrondinformatie in. Afhankelijk van de situatie kunt u hierbij denken aan jaarrekening-, branche-, markt – of productgegevens. Maar ook aan het referentiekader van de tegenpartij of haar visie en missie.
2. De verkenningsfase
De verkenningsfase is de tweede fase. In deze fase gaat het vooral om het krijgen van:
- aanvullende informatie,
- inzicht in de belangen of voordelen van de tegenpartij,
- inzicht in de onderhandelingsruimte van de tegenpartij.
In deze fase zijn communicatieve vaardigheden zoals luisteren, zwijgen, open vragen stellen en samenvatten van groot belang: de gespreksinterventietechnieken.
Recesfase
In de recesfase controleert u de informatie die u in de verkenningsfase vergaard hebt. En u heroverweegt de in de voorbereidingsfase geformuleerde doelen, musts, wants en jokers. Eventueel kunt u de aanpak nog aanpassen, bijvoorbeeld van hard naar zacht onderhandelen.
Bewegingsfase
In de bewegingsfase probeert u geschilpunten op te lossen. Doe kleine concessies. Zet de jokers in. In deze fase gebruikt u communicatieve vaardigheden zoals exploreren, het doen van suggesties, het meedenken en het bedenken van alternatieven.
Transactiefase
In de laatste of transactiefase valt de beslissing: wel of geen onderhandelingsresultaat. In het eerste geval leidt dat tot een contract, overeenkomst of afspraak. In het tweede geval staat u met lege handen. In geval van een goede voorbereiding heeft u wel een BAZO of acceptabel alternatief achter de hand.
Vaak wordt ‘vechten’ als strategisch middel gebruikt om erkenning te krijgen als serieuze onderhandelingspartner.
Constructief onderhandelen
Mastenbroek, emeritus hoogleraar organisatiecultuur en communicatie, heeft een interessant model ontwikkeld waarin hij diverse aspecten samenvoegt die een rol spelen bij het onderhandelen. Deze onderhandelingsvorm noemt hij de constructieve onderhandeling. Mastenbroek gaat ervan uit dat de basiskenmerken van onderhandelen het eigen belang en de onderlinge afhankelijkheid zijn. Wat moet in de onderhandeling de boventoon voeren? Onderstaande vragen zijn voorbeelden van wat Mastenbroek bedoelt met de confrontatie eigen belang (vechten) versus wederzijdse afhankelijkheid (samenwerken).
Vraag 1: Moeten we louter uitgaan van eigen belang?
We kiezen dan voor een hardere strategie die het gemeenschappelijk belang ondergraaft, het wantrouwen vergroot en de kans op samenwerking verkleint.
Vraag 2: Moeten we direct kiezen voor een samenwerkingsmodel. Maar wat als een mooi aanbod niet tot het gewenste effect leidt?
De biedende partij voelt zich dan tekort gedaan. Niet zelden is vechtgedrag het gevolg. Een te sterke of overdreven poging om te nadrukkelijk een samenwerkingsmodel te bewerkstelligen kan dus in situaties van tegengestelde belangen destructief uitwerken.
Toch zijn strijd en samenwerking verenigbaar. Met andere woorden: er is een combinatie mogelijk tussen wederzijdse afhankelijkheid en sterk opkomen voor eigen belangen. Strijd en samenwerking worden als complementair gezien. Bij onderhandelen is er als het ware een dynamisch evenwicht tussen vechten en samenwerken. Het voortdurend balanceren daartussen vraagt van partijen het vermogen om een aantal dilemma’s te hanteren. In het volgende artikel meer daarover.
Auteur: drs. J.G.M. de Vries, directeur van Onderwijsbureau Exsultet, econoom, neerlandicus, auteur en financieel trainer.
Constructief onderhandelen
Onderhandelen geldt in het competentieprofiel van controllers als een wat ondergeschoven communicatieve vaardigheid. Het ontbreken van inzicht in onderhandelingsposities kan onnodig geld en tijd kosten. Kennis en het adequaat toepassen van onderhandelingsstrategieën creëren dan ook ondernemingswaarde. Lees ook de andere artikelen uit de serie:
– Constructief onderhandelen: zo pakt u dilemma’s aan
– De effectieve en naïeve onderhandelaar
Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 9
