Integriteit is niet een kwestie van een goed moreel kompas. Integendeel, zegt José Hernandez, ceo van Ortus Strategies, dat tal van topondernemingen bijstaat in crisistijden. ‘Je moet een goed systeem op zijn plaats hebben.’
Hernandez kan het weten. Als specialist in crisismanagement en organisatieveranderingen zag hij tal van fraudezaken en integriteitsissues voorbijkomen. Zowel in Noord-Amerika als in Europa. Hij staat boardmembers bij in het neerzetten van ethische en complianceprogramma’s. ‘Die moeten die ondernemingen weer van binnenuit revitaliseren’, aldus Hernandez. Oorzaak van de ellende ligt vaak in druk die groter en groter wordt, blinde vlekken voor problemen in een organisatie of een ronduit verkeerde aanvliegroutes voor business issues. ‘Daar beginnen integriteitsschendingen vaak mee. In de loop der jaren ontstaat bij medewerkers een gevoel van afstand, waardoor zij stoppen met de juiste dingen voor de organisatie te doen. Dan begint het grote bending the rules.’ Waar onderzoeksjournalist Jeroen Smit vooral hamert op het morele kompas dat moet worden getraind, staat Hernandez er pragmatischer in. ‘Je kunt nog zo’n moreel prachtig kompas hebben, maar als je te veel gelegenheid hebt om verkeerd te doen, is de kans groter dat je overstag gaat.’
Larger than life
Leiders die ondernemingen in de problemen brengen, zijn volgens Hernandez vaak larger than life. ‘Als er weinig checks and balances zijn, worden grenzen nu eenmaal overschreden. En dus zul je die grenzen in een complianceprogramma moeten stellen.’ Probleem daarbij is de toenemende complexiteit van organisaties. ‘Die complexiteit zorgt ervoor dat je meer kunt maken, voordat het aan het licht komt. Kijk naar de Panama Papers. Vier entiteiten voordat je bij de uiteindelijke bron komt, lijkt eerder regel dan uitzondering.’ Hernandez noemt een voorbeeld. ‘Als je als ceo voor je bonus afhankelijk bent van een deal die wel of niet doorgaat, wat doe je dan? En wat doe je met je kritische aandeelhouders die actie van je verlangen in het betreffende kwartaal? Zeg je nee en snijd je jezelf in de vingers? Of laat je de risicovolle deal toch doorgaan?’ Het voorbeeld maakt duidelijk dat integriteit veel te maken heeft met de situatie. ‘Good people do bad things’, somt hij op. ‘Eigenlijk weet je wel dat de deal te onzeker is. En eigenlijk zou je moeten wachten en de tijd moeten nemen om alle onzekerheden door te nemen in een multidisciplinair team. Dat om comfort bij een besluit te krijgen.’
Wat is de rol van de ceo en de cfo in integriteit? ‘Die rollen zijn cruciaal. De raad van commissarissen is er om bestuursleden aan te stellen en te ontslaan. Zij zetten dus in feite de toon aan de top. De raad van bestuur maakt vervolgens de strategie en is de exponent van de cultuur die ontstaat. People follow leaders. De ceo en cfo zijn rolmodellen. Als zij de strategie en de targets niet realistisch, te ambitieus of juist niet ambitieus genoeg formuleren, is de kans groter dat medewerkers bochten afsnijden. Ook als de baas in moeilijke tijden zelf bochten afsnijdt of vroege waarschuwingssignalen negeert, wordt dat gekopieerd. De ceo is niet geïnteresseerd in waarschuwingssignalen… Waarom zou ik er als simpele medewerker dan wel op letten? En waarom zou ik waarschuwingssignalen dan doorgeven? Je creëert dan een cultuur waarin het belangrijker wordt je financiële targets te halen, dan de juiste beslissingen te nemen voor de organisatie. En dat is erg explosief.” Hernandez pleit dan ook voor een verstandige strategie met daarbij behorende realistische targets. Niet te hoog, niet te laag.
Beroepsmatige geweten
Het beroepsmatige geweten van het concern ligt bij compliance en de interne auditfunctie. ‘Vaak worden dergelijke afdelingen gekort. Of de afdelingen hebben de verkeerde focus. Daardoor wordt de bescherming die zo’n afdeling zou moeten creëren zwak. En daardoor kunnen een algemeen en een financieel directeur van een dochtermaatschappij in São Paulo ineens vrij spel hebben.’ Hernandez noemt aansluitend de visie van cfo’s en ceo’s op compliance naïef. ‘Als ik maar goede boekhouders heb en een goede workflow voor de cijfers, dan ben ik in control. Niets is minder waar. Je zult moeten weten waar je protection walls moet plaatsen om bijvoorbeeld te weten aan welke klanten je nu precies wel en niet levert in Nigeria.’
Fout daarbij is ook dat cfo’s vaak focussen op grote getallen. ‘Als je een nieuwe markt betreedt, kan het zijn dat je disproportionele kosten maakt voor internal audit en compliance. Het zijn wellicht geen grote bedragen in die nieuwe markt, maar het gaat er niet om of je nu één, twee, honderd, duizend of één miljoen transacties doet. Om je merk te beschermen, je reputatie hoog te houden of ervoor te zorgen dat de ondernemingsregels nageleefd worden, moet je kosten maken. Onze makke is dat we te veel focussen op de grote getallen. Dat noem ik het materialiteitsdenken. Als je je focust op de grote getallen, focus je op die delen van je onderneming waar je de controls meestal al op hun plek hebt.’ Als laatste wil Hernandez ceo’s en cfo’s op het hart drukken te luisteren naar tegengeluiden. ‘Als je ceo of cfo niet luistert of niet wil luisteren, wat moet je als medewerker dan? Het enige wat je kunt doen is vertrekken. En daarmee verdwijnt ook de kans voor de ceo en cfo om vroegtijdig problemen voor te zijn. Sterke besturen luisteren. Zwakke besturen luisteren niet. En besturen daarmee eigenlijk hun ondernemingen vanuit achterstand.’
José Hernandez is ceo van Ortus Strategies en auteur van het boek Broken Business: fraude, crisis en herstel. 7 stappen voor hervorming en herstel van integriteit.
Dit artikel is gepubliceerd in juni 2016 en geactualiseerd op 19 november 2019.
Geef een reactie