De toekomst voorspellen is niet mogelijk, snel inspelen op veranderingen wel. Dit vereist een dynamisch besturingssysteem. Uit onderzoek blijkt dat organisaties bezig zijn hun informatiesysteem (fundamenteel) te verbeteren om hun slagkracht te vergroten. Hoe ver bent u ermee?

‘De oorzaak van het gevolg, is het verleden van de toekomst…’ Niemand weet wat er gaat veranderen en wanneer. Dat veranderingen ingrijpender worden en steeds sneller gaan, is een feit. De toekomst voorspellen is niet mogelijk, snel inspelen op veranderingen wel. Dit vereist een dynamisch besturingssysteem. Een dynamisch besturingssysteem geeft niet alleen duidelijkheid over doelen, definities en de werkwijze. De responsescenario´s tonen hoe er wordt geacteerd als omstandigheden veranderen. Een kwestie van vooraf goed nadenken en daadkrachtig acteren. Voor 19 organisaties hebben wij met een quick scan bepaald of hun besturingssysteem hier klaar voor is.

De controller doorbreekt ‘informatie silo’s’

‘Informatie is datgene wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt tot zijn kennisbeeld. Informatie moet dus voor de ontvanger nieuw en relevant zijn’, aldus Starreveld. Informatie is dus individueel. De informatievoorziening is daarom vaak opgebouwd vanuit silo’s. Elke manager bepaalt welke informatie hij nodig heeft en geeft zijn medewerkers opdracht daarvoor te zorgen. Bij een dynamisch informatiesysteem staat het belang van de organisatie centraal. Het gaat om de grootste gemene deler. De controller ontwikkelt een besturingssysteem dat het bedrijfsmodel ondersteunt. Hij stelt daarom vast wat de bedrijfsspecifieke karakteristieken zijn voor het managen, structureren, registreren en informeren. In figuur 1 is dat schematisch weergegeven.

Figuur 1. Componenten besturingsmodel

Het management bepaalt dus de strategie en hoe die wordt gerealiseerd. De controller ontwikkelt het besturingssysteem dat dit ondersteunt.

Kritische besturingsvragen maken duidelijk waar het om draait

Voor alle componenten van het besturingsmodel beantwoordt de controller de kritische besturingsvragen die hem in staat stellen het model bedrijfsspecifiek te maken. Voorbeelden zijn:

Managen:

• Performance model: Hoe kunnen we de strategische succesfactoren vertalen naar de werkvloer zodat iedereen weet wat er wordt verwacht, de realisatie wordt gemeten, er tijdig wordt bijgestuurd, we ervan kunnen leren en we kunnen inspelen op veranderingen?
• Risico model: Hoe voeren we de risk/reward weging uit, wat zijn indicatoren voor een verhoogd risico, hoe kunnen we bedrijfsrisico’s transparant maken en ze bewust managen?

Structureren:

• Dimensies informatievoorziening: Wat zijn naast regelgeving en de interne besturing de belangrijke bedrijfsspecifieke invalshoeken voor de inrichting van de informatievoorziening, zoals marksegmenten, leveranciers en producttypen, en voor welk type informatie geldt dit?
• Chart of Accounts: Welke mate van detail is vereist bij het vastleggen van gegevens om zowel te voldoen aan regelgeving als managementbehoeften en in hoeverre wordt dit gedeeld binnen de organisatie, of zijn het specifieke individuele behoeften?

Registreren:

• Bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequentie: Welke gebeurtenissen worden geboekt en hoe zorgen we ervoor dat vertaling in geld, op de juiste wijze, op het juiste moment en eenduidig gebeurt en dat het goed wordt geregistreerd in het systeem?
• Verantwoordelijkheden: Wat zijn de verantwoordelijkheden van de betrokken managers en hoe belasten we intern door zodat het transparant blijft, het gezamenlijk belang voorop staat, het niet leidt tot politieke spelletjes en de administratieve inspanningen beperkt blijven?

Informeren:

• Operationele en groepsrapportages: Wat zijn de operationele informatiebehoeften, in hoeverre zijn deze individueel dan wel gedeeld en welke informatie is vereist op groepsniveau om de organisatie te kunnen managen?
• Dasboards: In hoeverre kunnen managers zelf views op actuele bedrijfsinformatie creëren en in hoeverre beschikken zij over early indicators die hen in staat stellen te anticiperen, goed samen te werken en daadwerkelijk bij te sturen?

Sommige controllers beschikken al over een dynamisch besturingssysteem. Anderen moeten nog slagen maken. PA Consulting onderzocht voor 19 organisaties hoever zij daar al mee zijn. Het zijn allemaal organisaties met voldoende omvang en complexiteit om een goed besturingssysteem tot zijn recht te laten komen. Dit artikel toont de onderzoeksresultaten voor elke component van het besturingsmodel en een totaaloverzicht.

Het performance model ligt politiek gevoelig en is onderontwikkeld

Elke organisatie beschikt wel over strategische kpi’s. Met business indicators per business area wordt expliciet gemaakt wat de primaire activiteiten zijn, hoe deze activiteiten elkaar versterken en hoe zij worden ondersteund door Logistiek, Finance, ICT, HR en dergelijke. Dit zorgt voor sturing in de keten en horizontale integratie. Een vervolgstap is verticale integratie. Met oorzaak-en-gevolg-relaties wordt per business area vastgesteld hoe de procesindicatoren de financiële indicatoren bepalen. Het maakt duidelijk hoe de werkvloer bijdraagt aan de realisatie van de strategie. Het merendeel van de respondenten scoort een 2 en heeft deze relatie dus niet uitgewerkt. Dit is een stap op weg naar predictive analysis of acting indicators. Geen van de respondenten is hier al mee bezig op groepsniveau. Waarom er relatief laag wordt gescoord op het performance model is niet onderzocht. Wellicht waagt de controller zich (nog) niet aan dit politiek gevoelige onderwerp.

Het risicomodel is voorgeschreven door regelgeving en meestal doorgevoerd tot op de werkvloer

Om te voldoen aan de eisen van de regelgeving moet risico management in ieder geval op groepsniveau ingericht zijn. De volgende stap is dat het lokaal management er mee aan de slag gaat. Het gaat er natuurlijk om dat iedereen in de organisatie bewust met het managen van risico’s omgaat. Als je het hoofdkantoor bezoekt, de receptioniste je terugstuurt als je jouw auto niet in de rijrichting hebt geparkeerd en de administrateur je erop wijst dat je de trapleuning vast moet houden weet je dat risicomanagement tot op de werkvloer is doorgevoerd. Het merendeel van respondenten heeft dit niveau bereikt en scoort een 3. Het duidt er vaak op dat Health, Quality, Safety & Environment belangrijk is voor het primaire proces. Integratie van de verschillende risico´s, strategisch, operationeel, financieel en uit hoofd van regelgeving, komt nog bij meerder respondenten voor. Slechts twee respondenten maken expliciet risk/reward afwegingen, waarmee risico en performance management echt zijn geïntegreerd.

Met business dimensies wordt vanuit verschillende invalshoeken gekeken en bijgestuurd

Als het management vraagt naar een rapport met de omzet in het marksegment retail in de regio EMEA is sprake van dimensionele informatie in de vorm van een rapport. Dit is de basis. De volgende stap is het standaardiseren van de dimensies. Zodat verkoop dezelfde dimensie hanteert voor de regio’s als service. Waardoor de omzet per regio kan worden bepaald en deze geautomatiseerd wordt geregistreerd, bijvoorbeeld aan de hand van de postcodes. Het merendeel van de respondenten heeft dit niveau bereikt. Dit is alleen zinvol als er daadwerkelijk informatie kan worden geleverd voor de verschillende dimensies. Dat dit in eerste instantie op een houtje-touwtje-manier gebeurt, is niet erg. Een dynamisch informatiesysteem gaat een stap verder. De karakteristieken van de verschillende dimensies worden vastgelegd op transactie niveau. Naar behoefte kunnen verschillende dimensies worden gecombineerd en kan er worden doorgedrilled. Volgens de scores lijkt het erop dat als de organisaties niveau 4 bereikt hebben, ze gelijk doorstomen naar het volgende niveau. Er zijn meer respondenten die een 5 scoren dan een 4. Dit is wel opvallend maar niet raar. Om te echt bij te kunnen sturen, zijn de forecasts en plannen ook multidimensionaal. Als dan blijkt dat de olieprijs toch niet het verwachte niveau haalt, werkt dit door in de plannen en de forecasts en wordt er tijdig bijgestuurd.

De chart of accounts biedt een gemeenschappelijk kader voor het monitoren van het resultaat

Al de respondenten hebben een standaard chart of accounts die voor alle Opco’s de structuur bepaalt voor hun financiële administratie en wordt ondersteund door hun geautomatiseerd systeem. Het overgrote deel beschikt ook over standaarddimensies voor bijvoorbeeld marktsegmenten, producten/diensten, regio’s, organisatie onderdelen en dergelijke. Veel respondenten beschikken over een bedrijfs-P&L per divisie. Deze toont de belangrijkste financiële informatie per bedrijfsactiviteit, ook als dat niet verplicht is volgens de regelgeving. Een mooi voorbeeld is de bedrijfs-P&L van een organisatie die grote projecten doet. Volgens IFRS is het voldoende de ‘3rd party product costs’ te registreren als een kostensoort. Waar het echt om gaat in dit bedrijf is het resultaat per project en over of underutilisation op de inzet van de resources. Dit blijkt uit de business-P&L. De gemiddelde score voor de chart of accounts komt uit op 2,9. Het realiseren van dynamic forecasting met behulp van de drivers in de P&L, die worden geëxtrapoleerd naar de toekomst is uitzonderlijk. Slechts één respondent heeft dit gerealiseerd.

De registratie van de bedrijfsgebeurtenissen is gestandaardiseerd en vaak multidimensionaal

De financiële consequenties van bedrijfsgebeurtenissen worden door middel van journaalposten geregistreerd in de administratie. Bij een ‘local for local’ inrichting wordt daarna gekeken hoe dat zich verhoudt tot de standard GAAP en worden de resultaten geconsolideerd. Het merendeel van de respondenten beschikt al over een meer geavanceerde registratie waarbij de gemeenschappelijk accountingtaal centraal staat en is verankerd in de administratie. Dit beperkt zich niet tot regulatory accounting, maar omvat ook internal accounting, met standaarden voor tarieven en doorbelastingen die verankerd zijn in de administratie. De gemiddelde score is dan ook 2,8. Ruim 40 procent van de respondenten past zelfs multidimensional accounting toe. Hierbij zijn mutidimensionale journaalposten ingericht, zodat de kenmerken van een dimensie op transactieniveau worden geregisterd. Event forecasting, waarmee ontwikkelingen/trends in de events direct doorwerken in de scenarioplanning en forecasts, wordt nog niet toegepast door de respondenten.

Sturen op gewenst gedrag komt nog niet veel voor

Alleen maar beoordelen op de winst, gebeurt steeds minder. Dat is logisch omdat alle componenten van performance daarin uiting komen. Slechte performance op één gebied kan worden gecompenseerd door overperformance op een andere onderdeel. Het is niet transparant. Performance driven responsibility accounting betekent dat op basis van business drivers wordt bepaald hoe de medewerkers worden beoordeeld en wat de impact is op de profit en cost center structuur. Een volgende stap is dat dit door het systeem wordt ondersteund, waarbij gebruik wordt gemaakt van standaard calculaties. Het merendeel van de respondenten heeft dit niveau bereikt en scoort een 3. Door de oorzaak/gevolg relaties te benoemen worden de uitkomsten voorspeld. Afwijkingen tussen voorspelling en werkelijkheid worden geanalyseerd. Soms blijkt dat de huidige systematiek leidt tot ongewenst gedraag. Een aardig voorbeeld is het meenemen van de afschrijvingen op equipment in het tarief. In eerste instantie gebeurde dit op basis van de werkelijke afschrijving. Totdat bleek dat projectleiders kozen voor oud equipment, omdat het tarief lager was. In de calculatie wordt nu standaard gewerkt met een afschrijvingsbedrag, ongeacht de ouderdom. Op deze wijze is het effect van het ongewenst gedrag geëlimineerd. Circa 20 procent van de respondenten is al in staat bewust te sturen op het gewenst gedrag.

Het niveau van de rapportages wordt bepaald door de zwakste schakel in de informatievoorziening

De scores voor operationele rapportages en groepsrapportages zijn heel divers. Het aantal respondenten dat zich zelf scoort op niveau 1, 2, 3 en 4 wijkt niet veel af. De enige verklaring die we daarvoor kunnen bedenken is dat alle bouwstenen impact hebben op rapportages. Een helder besturingsmodel en consistente informatiestructuur zijn nodig om de gegevens adequaat te registreren ten behoeve van regelgeving en interne sturing. Alles wat daarbij goed is geregeld, of juist niet, komt tot uitdrukking in rapportages. Maandelijkse rapportages die met behulp van spreadsheets worden gemaakt komen dus nog steeds voor. Gelukkig beschikken veel respondenten wel over een enterprise applicatie die ervoor zorgt dat de benodigde gegevens periodiek worden opgehaald uit de verschillende systemen als basis voor de rapportages. In veel gevallen gebeurt dit door middel van een automatische update. Dit komt tot uitdrukking in de gemiddelde score van 2,6. Een kwart van de organisaties beschikt al over labelled source data, waardoor de karakteristieken van de verschillende dimensies op transactieniveau zijn vastgelegd. Deze kunnen dus worden ontsloten vanuit verschillende bedrijfsperspectieven en combinaties daarvan. Geen van de respondenten maakt overigens gebruik van analytics voor hun rapportages.

Goed werkende dashboards zijn een uitzondering

Op individueel niveau zorgt elke manager er voor dat hij over de benodigde informatie beschikt. Ook het delen van informatie gebeurt bij het merendeel van de organisaties. Dat is niet het geval voor de ‘self service views’, waarbij elke manager zelf een analyse uitvoert op basis van actuele data, kijkt wat de alternatieven zijn en dan besluit hoe hij acteert. Bij actionable views signaleert het systeem zelf dat actie nodig is en informeert de manager. Geen van de respondenten beschikt over deze functionaliteit, laat staan over predictive views. De gemiddelde score voor dashboards is met 1,9 de laagste van alle componenten.

Het gemiddelde van alle scores komt uit op 2,7. Dit toont aan dat de gemiddelde score in de praktijk in de buurt ligt van het gemiddelde van de gekozen schaal van 1 tot en met 5. Dit sluit aan met de opzet van de scan en de gekozen niveaus. Het gaat erom een beeld te geven van de huidige praktijk. Dit betekent dat de respondenten voldoen aan niveau 1 en een score van een 5 een uitzondering is. Uit het spinnenweb blijkt dat de gap het kleinst is voor het managen van de risico’s (riskmodel), de informatiestructuur (dimensions & CoA) en registreren (business events & responisbility accounting). De respondenten zijn relatief ver met het ontwikkelen van deze componenten. Een adequaat risicomodel wordt vaak afgedwongen door regelgeving. Structureren en registreren is vakinhoudelijk onderwerp, dat goed is ontwikkeld. Het doorvoeren van een goed performance model is complexer en kan gevoeliger liggen. Dit kan een reden zijn dat dit minder is ontwikkeld. Dashboards zijn de laatste component in de keten en sterk afhankelijk van de het niveau van het performance model. Het is dus logisch dat de scores hiervoor het laagste zijn. De ketting is immers net zo sterk als de zwakste schakel.

Een dynamische informatiesysteem vergroot de slagkracht

De meeste respondenten zijn bezig met het (fundamenteel) verbeteren van hun informatiesysteem om hun slagkracht te vergroten. Door standaardisatie is er geen discussie over definities en cijfers. Op basis van early indicators wordt bepaald hoe er wordt geacteerd. Maandelijks worden de gehanteerde ‘oorzaak-gevolg-relaties’ gevalideerd en gecompleteerd op basis van de nieuwe ervaringen en inzichten. De nadruk in de besturing wordt verlegd van extrapoleren naar exploreren. De slagkracht wordt vergroot door denken/doen, denken/doen, denken/doen…

Meer lezen over dynamische informatievoorziening

Voor praktische tips en praktijkvoorbeelden voor het verbeteren voor uw informatievoorziening, verwijzen wij u naar de vier artikelen in de reeks De controller als regisseur van de dynamische informatievoorziening die zijn gepubliceerd in cm: (september tot en met december 2016).

• Van extrapoleren naar exploreren schetst de componenten van een dynamisch besturingssysteem en hoe het business activiteitenmodel (BAM), het performance en risk model en het SoD raamwerk (voor de functiescheiding) wordt ontwikkeld.
• Denken in data en dimensies toont de ontwikkeling van de informatiestructuur met dimensies en de CoA (Chart of Accounts), inclusief een ´beslisboom voor het registreren van verschillen in regelgeving en GAAPs’.
• Registratie van kosten en opbrengsten: beschrijft het ontwerp van de journaalposten voor bedrijfsgebeurtenissen met financiële consequenties voor regulatory accounting & responsibility accounting, gebaseerd op de gekozen kostenallocatiemethodiek.
• Geld verdienen met data behandelt hoe multidimensionale plannen en business dashboards het fundament vormen voor predictive analysis en hoe de informatievoorziening wordt georganiseerd, geëxploreerd en uiteindelijk geïndustrialiseerd.
• Starreveld, Van Leeuwen en van Nimwegen: Bestuurlijke informatieverzorging deel 1: Algemene grondslagen.

Auteurs: Fred Conijn, Tim Nieman en Laurens Schoonbrood

Tim Nieman en Laurens Schoonbrood zijn werkzaam bij PA Consulting, Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL (dynamic.control@ziggo.nl)

Dit artikel is gepubliceerd in september 2017 en geactualiseerd in december 2019.

The Finance Academy

Wilt u meer weten over dynamic control? In de digitale PE-omgeving van The Finance Academy vindt u een PE-cursus over dit onderwerp. Fred Conijn gaat daarbij dieper in op het onderwerp. U kunt zich abonneren op The Finance Academy of u kunt ervoor kiezen alleen deze cursus te volgen. Meer informatie: thefinanceacademy.nl.