Een nieuw decennium. cm: kijkt met drie deskundigen vooruit. Wat zijn de belangrijke ontwikkelingen die zij zien voor het vakgebied van de controller? En wat betekent dat voor u?

Digitalisering en de rol van de controller

Een belangrijk aandachtspunt voor controllers betreft het inschatten van de gevolgen van digitale ontwikkelingen voor de producten en diensten van de organisatie als geheel. De controller dient de langetermijnlevensvatbaarheid en de strategie-implementatie van de onderneming te bewaken, en zoals diverse voorbeelden laten zien (onder meer Kodak, Nokia en V&D) heeft onvoldoende digitale innovativiteit desastreuze gevolgen voor organisaties. In de praktijk blijkt dat controllers vaak maar beperkt betrokken zijn bij de identificatie en implementatie van nieuwe technologie, waardoor er achteraf zaken ‘gerepareerd’ moeten worden (bijvoorbeeld op het gebied van administratieve organisatie).

Een gerelateerd aandachtspunt is dat digitalisering invloed heeft op de organisatie van de activiteiten binnen de financiële functie. Met name transactionele activiteiten (verwerking van facturen, loonadministratie, opstellen van standaardrapportages) in de financiële functie zijn relatief gestructureerd en repetitief, en financiële processen zijn stabiel. Taken die aan voorgaande kenmerken voldoen kunnen geautomatiseerd of gerobotiseerd worden. Een andere trend is het gebruik van (big) data analytics, waarbij interne en externe data gecombineerd wordt, wat tot nieuwe inzichten voor de bedrijfsvoering leidt (Appelbaum et al., 2017). Data analytics vereist echter ook dat de beschikbare informatie betrouwbaar is; financiële informatie is over het algemeen betrouwbaar (onder meer door de internal-controlmaatregelen en de accountantscontrole), maar de betrouwbaarheid van bijvoorbeeld social-mediadata is veel moeilijker te garanderen.

De verwachting is dat deze digitale ontwikkelingen grote consequenties zullen hebben voor zowel de rol van de controller als ook de inrichting van de financiële functie (governance en aansturing). Om relevant te blijven in de nabije toekomst zullen financieel professionals moeten werken aan de ontwikkeling van nieuwe competenties, zowel op het gebied van datamanagement en IT als ook op het gebied van leiderschap, samenwerking en communicatie.

Lees ook: Exclusief IT Vision onderzoek: ‘Van boekhouder naar informatiemanager’

Lees ook:

Whitepaper Risico is geen probleem met risicogestuurd werken

Risicomanagement en de rol van de controller

De betrokkenheid van controllers bij risicomanagement is steeds meer vanzelfsprekend. Risicomanagement en management accounting zijn inhoudelijk gerelateerd in die zin dat beide velden zouden moeten bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. Waar management accounting zich met name richt op het vinden van manieren om deze doelstellingen te bereiken, concentreert risicomanagement zich op het identificeren van gebeurtenissen die het behalen van de doelstellingen in gevaar kunnen brengen en op het verminderen van die risico’s. We zien echter dat er uiteenlopende verwachtingen zijn als het gaat om de rol van de controller binnen risicomanagement, waarbij aan de ene kant een focus op compliance en beheersing ligt en er aan de andere kant juist aandacht wordt gevraagd voor het belang van betrokkenheid bij en invloed op de besluitvorming binnen organisaties. In de literatuur over risicomanagement wordt dan ook gesteld dat de implementatie van technieken voor risicomanagement een belangrijke stap is, maar dat die op zichzelf nog niet voldoende is om effectief te zijn. Hiervoor is het nodig risicomanagement in te bedden in bedrijfsprocessen en moet het doordringen in managementbeslissingen.

Een interessant hieraan gekoppeld onderscheid voor wat betreft de benadering van risicomanagement is het onderscheid tussen een cultuur van kwantitatief enthousiasme en een cultuur van kwantitatief scepticisme (Mikes, 2009). Bij kwantitatief enthousiasme is de toewijding aan risicometing groot, waarbij de controller op basis van de metingen en bepaalde modellen probeert een zekere mate van organisatorische beheersing te verkrijgen. De economische realiteit wordt zo veel mogelijk uitgedrukt in getallen en er is een nadruk op risicomodellering. Het gaat slechts om de interne samenhang en de invloed op de dagelijkse activiteiten is beperkt. Dit proces van risicomanagement staat ook wel bekend als ‘box-ticking’.

Bij de benadering van kwantitatief scepticisme wordt aan het topmanagement relevante informatie verstrekt ten behoeve van strategische besluitvorming. Cijfers worden wel als indicatoren voor een bepaalde trend gezien, maar vooral de onderliggende risico’s van een trend worden benadrukt. In deze situatie combineert de controller risicometing met ervaring en intuïtie. Hierdoor kan de controller anderen beïnvloeden bij het nemen van beslissingen en zichzelf meer invloed geven. Aangezien het hebben van impact binnen bedrijfsprocessen en bij managementbeslissingen tot de kern hoort van de rol van de controller en van groot belang is om risicomanagement effectief te maken (Van Veen-Dirks en Tillema, 2016), is deze benadering van kwantitatief scepticisme een relevante nieuwe ontwikkeling voor controllers.

Lees ook: Risicoleiderschap: waarom, wat en hoe

Ethiek en moed

Omdat de termen ethiek en integriteit zo vaak gebezigd worden in de context van controllersopleidingen en permanente educatie, bestaat het gevaar van uitholling en afstomping. Om daadwerkelijk ethische en integere controllers op te leiden is echter meer nodig dan het afvinken van een cursus bedrijfsethiek of integriteit. Ethisch en integer handelen vereist niet alleen kennis van ‘het goede’, maar ook het lef zich uit te spreken of in te grijpen wanneer dit nodig is. Met andere woorden, controllers hebben morele moed nodig. Maar wat is dat precies en kan dat wel worden aangeleerd in een opleiding?

Aristoteles argumenteerde al dat een mens met een goed karakter ook goed zal handelen en daarom pleitte hij ervoor dat we moeten proberen een zo goed mogelijk karakter te verkrijgen. Moed is een essentieel onderdeel van een dergelijk goed karakter. In de context van organisaties schetst Rushworth Kidder dat morele moed drie eigenschappen heeft: een toewijding aan morele principes, een bewustheid van het gevaar dat verbonden is aan het vasthouden aan deze principes en een bereidheid om dit gevaar te ondergaan. In deze beschrijving wordt duidelijk dat morele moed dus in dienst kan staan van andere waarden of principes, zoals bijvoorbeeld rechtvaardigheid, eerlijkheid of verantwoordelijkheid. Met andere woorden, morele moed is de ‘moed om het juiste te doen’ (Kidder, 2006).

Door Kidder’s definitie wordt ook duidelijk dat als men zich niet van gevaar bewust is er niet per se sprake is van moed. Gevaar kan gaan over het mogelijk verlies van iets voor degene die ‘moedig’ is, zoals in het geval van een business controller: een goede relatie met een lijnmanager of het mislopen van een promotie. Alleen weten of oordelen dat een bepaalde boekhoudkundige techniek niet door de beugel kan is dus niet genoeg: om een probleem of inconsistentie (hogerop) aan te kaarten is morele moed nodig. De controller van de toekomst zou dus niet alleen een persoon moeten zijn die weet wat ‘moreel juist’ is, maar zou dus ook moeten beschikken over de morele moed om de juiste keuze ook daadwerkelijk te maken.

De controller van de toekomst zou dus niet alleen een persoon moeten zijn die weet wat ‘moreel juist’ is, maar zou dus ook moeten beschikken over de morele moed om de juiste keuze ook daadwerkelijk te maken.

Implicaties voor de kennis en houding van controllers

Deze ontwikkelingen – die overigens aan elkaar kunnen raken – hebben een aantal implicaties voor controllers. Digitalisering zal invloed hebben op de wijze waarop producten en diensten worden geleverd. Controllers moeten de kennis hebben om de invloed van nieuwe digitale bedrijfsmodellen en bedrijfsprocessen (ook die van potentiële nieuwe concurrenten zoals platformbedrijven) te kunnen identificeren en de invloed daarvan in kunnen schatten op de langetermijnlevensvatbaarheid van de organisatie.

Naast dit soort meer strategische digitale inzichten zal de controller de kennis moeten hebben om te beoordelen of en zo ja, waar robotisering ingezet kan worden om de financiële functie te verbeteren qua efficiëntie en kwaliteit. De controller zal ook kennis moeten hebben van data-analysetechnieken die beschikbaar zijn om analyses te onderbouwen en betere budgetten en forecasts te maken. Een controller zal tenminste moeten weten welke vraag hij aan een data scientist zou moeten stellen, en hoe de door een data scientist opgeleverde informatie geïnterpreteerd kan worden. Ook moet de controller zich bewust zijn van de kwaliteit van data. Niet-financiële data (bijvoorbeeld uit social media) is vaak minder betrouwbaar dan financiële data. Om met andere disciplines (marketing, operations, algemeen management) om te kunnen gaan zijn leiderschap en communicatievaardigheden van groot belang.

Risicomanagement vraagt van controllers om meer dan alleen calculatief enthousiasme met risicoberekeningen en risicomodellen. Het vraagt om een inbedding van risicomanagement in bedrijfsprocessen. Hiervoor is het nodig dat zij in staat zijn calculatief sceptisch te zijn. Dit geeft hen de mogelijkheid de strategische besluitvorming te beïnvloeden. Om ervoor te zorgen dat controllers hun rol niet beperken tot het kwantitatief enthousiasme en tot box ticking, is een controller nodig die daadwerkelijk een sparring partner voor het management kan zijn. Hiervoor zijn bepaalde persoonlijkheidskenmerken en competenties nodig (Van Veen-Dirks en Tillema, 2016), maar ook een sceptische houding ten aanzien van wat er bereikt kan worden met systemen die alleen op compliance en beheersing gericht zijn.

Lees ook de longread

Belangrijke ontwikkelingen voor controllers: digitalisering, risicomanagement en ethiek

Momenteel missen studieboeken op het gebied van accounting en controlling vaak ethische reflecties en concrete handvatten om ‘moed’ te trainen. Volgens de literatuur zijn er ten minste twee manieren om moedigheid onder controllers te stimuleren. Ten eerste, het vertellen van verhalen over moedige controllers kan inspirerend werken. Het behandelen van casestudies over klokkenluiders, het uitwisselen van ervaringen over moeilijke situaties in groepen of het samen verdiepen in verhalen van moedige controllers wordt daarom aangeraden (Smit, 2017). Ten tweede, een sterkere verbinding met de controllersberoepsgroep en de wetenschap dat er ‘rugdekking’ is voor klokkenluiders kan controllers helpen moeilijke kwesties intern of extern aan te kaarten. Hier ligt dus een belangrijke rol voor beroepsorganisaties waarin controllers zich organiseren en voor het onderwijs om (toekomstige) controllers bekend te maken met de reeds aanwezige ondersteuningsstructuren.

Ten slotte moet de controller in staat zijn om dwarsverbanden tussen de ontwikkelingen te leggen. Zo kan data analytics gebruikt worden om risico’s te identificeren, alternatieve acties te suggereren, en op die manier risico’s te verminderen (Appelbaum et al., 2017). Ook kan data analytics gebruikt worden om bijvoorbeeld de productiviteit van medewerkers te volgen (electronic surveillance); de vraag is of dat ethisch verantwoord is. Ofwel, het kan wel, maar zou de controller daar akkoord mee moeten gaan? Ten slotte is fraude rond externe verslaggeving vaak een belangrijk risico voor ondernemingen; dit soort risico’s kan gedeeltelijk beperkt worden door controllers zich bewust te laten zijn van de eigen ethische afwegingen en het ethisch klimaat in de organisatie (Shafer, 2015).

Deze ontwikkelingen kunnen grote implicaties voor controllers hebben. Gaat u de uitdaging aan?

Literatuur

• Appelbaum, D., Kogan, A., Vasarhelyi, M. & Yan, Z. (2017). Impact of business analytics and enterprise systems on managerial accounting. International Journal of Accounting Information Systems, 25, 29-44.
• Kidder, R.M. (2006). Moral Courage. Harpercollins Publishers: New York.
• Mikes, A. (2009). Risk management and calculative cultures. Management Accounting Research, 20(1), 18-40.
• Shafer, W. E. (2015). Ethical climate, social responsibility, and earnings management. Journal of Business Ethics, 126(1), 43-60.
• Smit, M. (2017). A Narrative Research Design into the Moral Courage of Professionals. In J. D. Rendtorff (Ed.), Perspectives on Philosophy of Management and Business Ethics (pp. 61–71). Springer International Publishing: Cham.
• Van Veen-Dirks, P. & Tillema, S. (2017). Risk Management in the Banking Sector: The influence of personality traits on the impact of Management Accountants. (CIMA Executive Summary Report; Vol. 13, No. 1). London: CIMA.

Auteurs: Paula van Veen-Dirks, Frank Verbeeten en Berend van der Kolk

Paula van Veen-Dirks is als hoogleraar management accounting verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen. Haar onderzoek richt zich op onderwerpen zoals prestatiemeting en -management, risicomanagement en de rol van de controller.

Frank Verbeeten is als hoogleraar accounting verbonden aan de Universiteit van Amsterdam. Zijn onderzoek heeft betrekking op control systemen in de publieke sector, het meten en sturen van immateriële activa en de ontwikkeling van de financiële functie.

Berend van der Kolk is momenteel als assistant professor werkzaam voor de IE Business School in Madrid. Zijn onderzoek heeft betrekking op prestatiemeting, management accounting en ethiek.

Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 1

Collegereeks Business controller

Organisaties opereren steeds meer in een complexe en dynamische wereld. De controller krijgt hierdoor ook een meer uitdagende rol. Naast de controlerende taken staat hij het management bij en geeft hij advies bij de operationele en strategische besluitvorming. De controller als businesspartner is mede verantwoordelijk voor waardecreatie in het bedrijf.
Business control is daarmee wezenlijk iets anders dan financial control. Het vraagt andere vaardigheden en kennis van de controller. Hij heeft inzicht in de wendbaarheid van de organisatie en kan nieuwe businessmodellen doorgronden waarbij waardetoevoeging plaatsvindt op niet-financiële indicatoren. De controlfunctie verandert meer naar een adviserende rol. Dit vraagt om bevlogen leiderschap en goede communicatieve vaardigheden.

Wat kunt u verwachten in de collegereeks?

Nyenrode en cm: organiseren samen een collegereeks waarin de uitdagingen van de business controller centraal staan. In zes exclusieve colleges gaan hoogleraren en experts uit de praktijk in op al deze aspecten. Verdieping, inspiratie en praktijkvoorbeelden geven inzichten in uw veranderende rol binnen de organisatie. Er is voldoende ruimte voor vragen en discussies. Start vanaf dinsdag 10 maart 2020. Sander Klous legt tijdens dit college uit wat de impact van de informatiesamenleving is op het werk van de controller. Meer informatie over het programma van de collegereeks Business control en aanmelden.