Als controller kunt u kiezen uit drie onderhandelingsstijlen om de belangen van de onderneming te maximaliseren. Het betreft achtereenvolgens de zuivere, competitieve en  coöperatieve onderhandelingsstijl.

De zuivere onderhandelingsstijl

Deze strategie is voor controllers toepasbaar in situaties waarin sprake is van evenwichtige machtsverhoudingen. Er is sprake van gelijkwaardigheid op het gebied van marktmacht, kennismacht en/of personele macht. De onderhandeling staat in het teken van het gezamenlijk zoeken naar oplossingen. Beide partijen moeten zich inzetten voor een goed resultaat. Een (te) passieve houding van een van de partijen leidt al snel tot een suboptimaal resultaat. Figuur 1 toont het profiel van de zuivere onderhandelingsstijl.

Figuur 1. Zuivere onderhandelingsstijl (Mastenbroek)

De competitieve onderhandelingsstijl

In de financiële omgeving waarin controllers actief zijn, is er echter – met name in externe relaties – regelmatig sprake van zowel competitief als coöperatief onderhandelen. De competitieve onderhandelingsstijl is toepasbaar wanneer controllers een dominante positie hebben in de machtsbalans. Denk daarbij aan marktmacht van een onderneming in de waardeketen ten opzichte van leveranciers en afnemers. Op de inhoud moeten controllers dan hun wil doordrukken zonder dat zij de andere partij het gevoel geven overruled te worden. Daarbij is de kans op aandacht aan relatie en procedure nihil of uiterst gering. En dat moet voorkomen worden. Figuur 2 toont het profiel van de competitieve onderhandelingsstijl.

Figuur 2.  Competitieve onderhandelingsstijl (Mastenbroek)

Onderhandelingstechnieken geordend naar bouwstenen

Ad 1. Selectief gebruik maken van informatie, een duidelijke opening bewerkstelligen van de onderhandeling, kleine concessies opblazen, het op een impasse laten aankomen en strak vasthouden aan eigen belangen (voordelen) en uitgangspunten.

Ad 2. Schermen met concurrentie, af en toe proberen te overbluffen en door te drukken, met tijdslimieten werken, het initiatief nemen en houden.

Ad 3. Consistent optreden, harde opstelling legitimeren, voorkomen van gezichtsverlies bij de tegenpartij, gescheiden houden van persoon en inhoud.

Ad 4. Nieuwe voorstellen op hun merites onderzoeken, vragen stellen, schorsen of hardop denken.

De coöperatieve onderhandelingsstijl

Deze strategie is toepasbaar in situaties waarin controllers een ondergeschikte rol spelen in de machtsverhouding. Als ondergeschikte partij moeten controllers een eigen inhoudelijke positie opbouwen en moeten zij investeren in persoonlijke verhoudingen. Ook het exploreren zoals het zoeken naar alternatieven, het doen van suggesties, het oplaten van allerlei proefballonnetjes, is voor de zwakkere partij een middel om niet geheel ondergedompeld te worden in de machtsverhouding. Figuur 3 toont het profiel van de coöperatieve onderhandelingsstijl.

Figuur 3. Coöperatieve onderhandelingsstijl (Mastenbroek)

Onderhandelingstechnieken geordend naar activiteiten

Ad 1. Met een voordelig voorstel komen, concessies opblazen, zolang mogelijk vasthouden aan eigen belangen en uitgangspunten.

Ad 2. Voordelige feiten belichten, deskundigheid inbrengen, het initiatief nemen.

Ad 3. Informele en ongedwongen contacten bevorderen, humor, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden.

Ad 4. Nieuwe informatie introduceren, alternatieve oplossingen voorstellen, vragen stellen over belangen en uitgangspunten, ‘proefballon’ oplaten, informeel polsen over ideeën, brainstormen, hardop denken over voorlopige voorstellen.

Constructief onderhandelen voor de controller

Constructief onderhandelen is het bewerkstelligen van een dynamisch evenwicht tussen eigen belang en wederzijdse afhankelijkheid. Mastenbroek onderscheidt daarbij vijf bouwstenen: inhoud, klimaat, machtsbalans, achterban en procedure. Deze bouwstenen zijn onderhandelingsactiviteiten die de onderhandelaar kan beïnvloeden. Doet hij dat goed – wat wil zeggen dat hij de activiteiten onafhankelijk van elkaar kan inzetten – dan spreken we van een effectieve onderhandelaar. Doet hij dat niet goed en kan hij geen scheiding aanbrengen tussen diverse onderhandelingsactiviteiten, dan spreken we van een naïeve onderhandelaar.

Elke bouwsteen heeft een glijdende schaal die polair van aard is en waarvan de uitersten aan elkaar zijn tegengesteld. Mastenbroek spreekt van dimensies. Bij vier dimensies (inhoud, klimaat, machtsbalans en achterban) is de deze gebaseerd op de tegenstelling samenwerken versus vechten. De vijfde bouwsteen (procedure) is gebaseerd op de tegenstelling wel of niet exploreren. De besproken modellen van Mastenbroek laten steeds de beïnvloeding  van de achterban achterwege.

Nu is onderhandelen erg situationeel bepaald. Kort gezegd draait het steeds om de  machtsbalans. Heeft de onderhandelaar macht of geen macht. Als onderhandelaar moet u daar steeds bij stil staan. Steeds moet u zich afvragen: is de machtsbalans in evenwicht, beschikt u als controller over de meeste macht of heeft u juist geen of weinig macht?

Mastenbroek geeft voor die situaties drie onderhandelingsstijlen. In geval van gelijkwaardige macht heeft het zuivere onderhandelingsprofiel de voorkeur. Ligt de macht bij u als  controller dan kiest u voor het competitieve model. Heeft u daarentegen  weinig of geen macht, dan levert het coöperatieve model u het meest op.

Auteur: drs. J.G.M. de Vries is directeur van Onderwijsbureau Exsultet, econoom, neerlandicus, auteur en financieel trainer.

Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 2