Persoonlijk groei: ‘Stap uit je traditionele rol’

Tijd vrijmaken voor projecten die niet direct met je werk te maken hebben. Volgens sommigen helpt het je een betere financial te worden. Is het een manier om te groeien in je werk? En hoe profiteer je als controller van de ervaring die je opdoet in nevenfuncties?

De aanbeveling aan het adres van financials komt van Coen Reinders. Hij werkte als lid van de ledengroep AiB van de NBA aan een toekomstmodel voor de financial. Daarin pleit hij voor het opdoen van ervaring in andere functies dan je beroep. Het maakt niet uit of het een bestuursfunctie van een stichting is of het organiseren van een buurtfeest. Zolang je maar uit je traditionele rol stapt.

‘Doe als Cruijff’

‘Ik ben ervan overtuigd dat ik hierdoor een betere concerncontroller wordt’, aldus Patty Kalmeijer. Ze is group controller bij Conrisq Groep en daarnaast tot voor kort lid van de raad van commissarissen bij Compartijn. ‘Johan Cruijff ging ooit naar een ballettraining. Als je een andere tak van sport onderzoekt, pik je nieuwe dingen op. In dit geval krijg ik een kijkje in de keuken van een ander bedrijf. Compartijn is een organisatie die luxe woonvoorzieningen aanbiedt voor ouderen die langdurige zorg nodig hebben. Dat is heel wat anders dan de jeugd-, ggz- en forensische zorg waar wij ons binnen de Conrisq Groep mee bezighouden. Hun doelgroep is niet alleen anders. Zij zijn ook een commerciële organisatie terwijl wij als Conrisq vanuit de overheid en zorgverzekeraars gefinancierd worden, maar die verschillen maken het voor mij interessant. Ik wil weten hoe zo’n organisatie in de markt acteert. De commercie doet ook bij ons haar intrede. We doen zaken met 260 gemeentes die jeugdzorg inkopen alsof het balpennen zijn. Contractmanagement is cruciaal. Je moet heel goed zicht hebben op je costdrivers. Mijn werk als commissaris helpt mij om het commercieel denken in mijn eigen organisatie aan te scherpen. Wij worden beperkt in de mogelijkheden door wet- en regelgeving maar wat kan ik van hun werkwijze gebruiken? Een voorbeeld is dat de accountmanagers van de stichtingen die tot de Conrisq Groep horen zich tegenwoordig veel meer in de klantvraag verdiepen.’
‘Het werk dat ik deed als commissaris heeft ook mijn soft skills verbeterd. Als commissaris zit je op een andere stoel. Je hebt geen rol in de operatie maar stelt de vragen die normaal niet zo snel worden gesteld. Dat vereist een zekere tact. In mijn rol als concerncontroller is veel van wat ik doe een kwestie van bedenken, overtuigen en laten uitvoeren. Maar het is niet goed alleen te zenden. Je moet ook ontvangen. Ik denk dat ik advies vanuit toezichthouders nu nog meer op waarde schat.’

Koelbloedig als een topsporter

Profiteer je als controller van de ervaring die je opdoet als topsporter? Spd’er Jerrel Wolfgang vindt van wel. Hij speelde als profvoetballer bij sc Heereveen, in Jong Oranje en bij Helmond Sport. Inmiddels is hij interim-controller en in zijn vrije tijd penningmeester bij Heamiel Bolsward, een jaarlijks evenement in Bolsward. ‘Als ik iets heb overgehouden aan mijn voetbalcarrière is het doorzettingsvermogen. Ik was nooit de beste van het veld. Ik moest altijd hard werken om een basisplek te veroveren. Dat helpt mij ook in mijn huidige werk. Op dit moment ben ik bezig met een ontzettend taaie klus: een verbeterproces om de inhuur van personeel in een bestaand systeem te integreren. Als het moet werk ik daar het hele weekend aan door. Dat vergt dezelfde mentaliteit die ik op het veld had.’
‘Bij Heamiel ben ik behalve penningmeester ook lid van de commissie die sponsors benadert. Dat is leuker dan ik vooraf had verwacht. Het geeft een kick als je met een enthousiast verhaal iemand als sponsor aan het evenement verbindt. Dat is een skill die ik ook in mijn werk goed kan gebruiken. Ik vond het altijd zenuwslopend als ik iets moest presenteren. Niet dat iemand dat aan mij zag. Dat is nog een erfenis uit mijn voetbalcarrière. Ook als ik van binnen twijfel zie ik er heel koelbloedig uit.’

Improviseren als op de bühne

‘Toneelspelen heeft mij veel gebracht.’ Michael van Loon is business controller bij Sodexo en was daarnaast jarenlang lid van een amateurtoneelvereniging. ‘Ik ben niet nerveus voor een gesprek met een potentiële klant. Ik heb opgetreden voor zalen met zeshonderd man. Toneelspelen is heel fysiek. Je leert technieken waardoor je ontspant in een situatie waarin je moet presteren. Daardoor kan ik heel onbevangen zo’n gesprek ingaan. Dat maakt het makkelijker te improviseren als een klant het gesprek ineens een andere wending geeft. Vooral in situaties die op voorhand gespannen zijn komt die toneelervaring van pas. Een van je taken als controller is vast te stellen waar het misgaat in de operatie. Als een contract in de uitvoering niet functioneert omdat afspraken niet worden nageleefd moet je de operationeel manager daarop aanspreken. Die zit meestal niet op dat gesprek te wachten. Hoe breek je het ijs? Dat kan alleen als je ontspannen bent. Je moet een sfeer creëren alsof je met vrienden in een kroeg staat.’

‘Ik heb geen gebruikelijk carrièrepad doorlopen. Na vijf jaar bij de marine en twee jaar Meao begon ik als administratief medewerker. Ik vond finance een leuk vak en ben opgeklommen tot ik de rechterhand van het hoofd van de afdeling werd. In de avonduren heb ik deelcertificaten hbo gehaald. Zo ben ik controller geworden. Voor mij is werkervaring en leren van je collega’s belangrijker dan een opleiding. Vooral van de toenmalige controller bij Sodexo, Martijn van der Woerdt, heb ik veel geleerd. Dat is een echte financeman. Een van de zaken die hij mij leerde was om heel direct te zijn. Ik ben een gevoelsmens en heb de neiging om het iedereen naar de zin te maken. Dat zit ook in mijn toneelachtergrond. Voor mij is dat een valkuil.’

Gedragswetenschap

Meer inzicht krijgen in hoe mensen denken. Dat vormde voor registercontroller Martijn Deurloo de aanleiding om een post-hbo-registeropleiding tot professional coach te volgen. ‘Ik wilde in mijn rol als manager finance, planning en control bij een dienst van de rijksoverheid effectiever in gesprekken zijn. De manier waarop ik cijfers toelichtte werd niet altijd gewaardeerd door de directie. Regelmatig ging ik er met gestrekt been in als ik vond dat de cijfers om maatregelen vroegen. Vaak had het een averechts effect. Mensen schoten in de verdediging. De onderliggende gedachte was vooral: wie ben jij als controller om dat te vinden?

In mijn ogen is control in de eerste plaats een gedrags-wetenschap

Door de opleiding tot coach leer je te luisteren en andere vragen te stellen. Je word je meer bewust van je eigen valkuilen. Bijvoorbeeld dat je te snel je gelijk wil halen. Als ik nu cijfers presenteer aan de directie laat ik minder snel het achterste van mijn tong zien. Vraag ze hoe ze zelf tegen die cijfers aankijken.’
De coachingsvaardigheden hebben hem tot een betere controller gemaakt. ‘In mijn ogen is control in de eerste plaats een gedragswetenschap. Als controller houd ik mij bezig met de beheersing en continuïteit van de organisatie. Dat kan ik alleen doen als ik het gedrag van mensen begrijp. Je wil dat mensen gevoel hebben bij de administratieve processen zodat ze begrijpen wat hun invloed is. Ik heb bijvoorbeeld laatst een gesprek gehad met teammanagers over de aanpak van het ziekteverzuim. Het percentage ligt vrij hoog. Wat kunnen zij zelf doen om dat te verminderen? Heb je het bijvoorbeeld in de gaten als een medewerker last heeft van een te hoge werkdruk? Ik geloof niet in een rulebased aanpak. Dan maak je een handboek met allerlei maatregelen. Een organisatie wordt pas beheersbaar als je weet hoe je het gedrag van mensen verandert.’

Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 5