Agile werken breekt grote projecten op in korte, overzichtelijke perioden (iteratie, timebox, sprint) van twee tot vier weken en motiveert teams omdat elk behaald doel ‘gevierd’ kan worden. Agile past goed bij de controlfunctie, omdat het resultaatgericht is. Agile blijkt in de praktijk nog een fikse uitdaging voor de controller.
Door het succes wordt agile inmiddels breed toegepast, ook buiten de ICT. Het betreft niet één specifieke methodiek, maar een verzameling van diverse filosofieën en methodes. De bekendste is ‘scrum’. Een scrumteam is zelfsturend en betrekt ieder teamlid bij een project, eveneens de klant, de gebruiker en de opdrachtgever. Snelle, duidelijke inzichten en heldere verwachtingen voor alle partijen leveren het gewenste product, op de juiste tijd. Er is ook verwantschap met de ‘lean’-gedachte, die onder meer stelt dat nieuwe producten/diensten al gelanceerd kunnen worden in een basisversie, waarna ze door de praktijkervaring en klantwensen, verder vervolmaakt worden.
Zie ook: Agile werken: waarom is dat zo lastig?
Steeds meer bedrijven gaan, ongeacht hun grootte, agile-werken. Als er honderden zelfsturende autonome teams aan de slag zijn, die elk hun eigen project doen maar ook weer van elkaar afhankelijk zijn, wordt het complex. Agile-werken kent risico’s. Zo hebben autonome teams de neiging zichzelf te overschatten. Door steeds kortetermijndoelen te stellen, kan de strategische richting uit het oog worden verloren. Agile draait om snel en flexibel reageren. Dit kan ten koste gaan van het documenteren van stappen en dus van de kwaliteit. De controller kan hierdoor in conflict raken met collega’s. Maar in feite past agile werken goed bij de controlfunctie. Dat komt omdat het resultaatgericht is. De controller ziet veel eerder of investeringen of uitgaven renderen.
Gebrek aan wendbaarheid
Prof. dr. ir. Rini van Solingen (TU Delft) is echter nog geen business controller tegengekomen die concreet meebeweegt in het agile werken. ‘Ik heb nog niemand aan de besturende kant ontmoet met een duidelijk antwoord of strategie. Ja, visionaire managers en directeuren. Maar niemand die dat ook daadwerkelijk inricht en borgt in de operatie. En als ik al een controller ontmoet die zich hier druk over maakt, dan is het eerder hoe ze deze wendbaarheidsbeweging kunnen inperken of bestrijden, dan dat ze een oplossing bieden. Ik begrijp dat niet.’
In de ogen van prof.dr. Bob de Wit (Nyenrode) vereist agile werken veel van het aanpassingsvermogen van de (business) controller. ‘Hij moet meedenken. Meedenken in de processen die veranderd moeten worden en de controls die je daarbij kunt hanteren. Je kan wel agile willen worden met je onderneming, maar als de business controller dat niet kan ondersteunen kom je nergens.’
Lees ook: De controller als strategische partner: stabiliteit zoeken, maar ook flexibel zijn
De controller heeft het nakijken
De grote valkuil is dat agile-teams, conform de oude governance, pas aan het eind rapporteren. De controller heeft dan het nakijken. Bij agile-werken hoort agile-rapporteren. Resultaat governance dus, die net zo’n korte cyclus heeft. Agile-teams dienen tijdens elke iteratie hun resultaat, uitgedrukt in klantenimpact, voortgang en prognose te rapporteren aan de controller. Als het proces niet goed is ingericht kan het gevolg zijn dat medewerkers lekker bezig zijn en het leuk vinden, maar het resultaat aan het einde flink tegenvalt. De cultuur van ‘resultaat aan het einde’ moet dus worden doorbroken. Agile-werken is een fundamenteel andere manier van werken én rapporteren.
De implementatie is ingrijpender dan menigeen denkt, volgens Van Solingen. ‘Agile werken en wendbaarheid diep verankeren in de bedrijfsfilosofie en governance, zet heel veel op de kop. De controller moet daar toch mee in aanraking komen, zou je zeggen? Welnu, ik heb breeduit om me heen gevraagd. Ik kan niemand vinden. En ik heb goed gezocht. We kennen alle grote namen van bedrijven die hier in voorlopen. En ik heb echt een netwerk. Het is me niet gelukt om een controller of cfo te vinden die hier over heeft nagedacht.’
