Het fundament voor een doordachte aanpak van talentmanagement bestaat uit het periodiek bepalen van het huidige en toekomstige competentiegat – gebaseerd op de gewenste invulling van de financiële functie. Wanneer de cfo niet voldoende tijd vrij maakt om hier leiding aan te geven en zijn commitment helder te maken, zal talentmanagement een continue ‘uphill battle’ blijven analoog aan de Sisyphusmythe uit de Griekse mythologie.
Cfo’s zien talentmanagement als topprioriteit voor de investering in de financiële functie. Tegelijkertijd beschouwen zij de invulling van talentmanagement als een relatieve zwakte, zo blijkt uit recent onderzoek (zie kader). Hoe kan talentmanagement het beste vorm gegeven kan worden? Zes stappen om het volgordelijk aan te pakken.
Stap 1. Vertaal de strategische doelstellingen van de organisatie naar een visie op de financiële afdeling
Deze visie bestaat uit een duidelijke rol en verantwoordelijkheid voor de financiële afdeling als bijdrage aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van de onderneming. Deze rol zal zich moeten vertalen naar heldere doelstellingen voor de financiële afdeling. In een groeistrategie zou de financiële afdeling een belangrijke rol kunnen spelen bij het beoordelen van nieuwe investeringen of het integreren van nieuwe overnames. In een minder gunstig scenario zal de financiële afdeling betrokken kunnen zijn bij kosten- of werkkapitaalbesparingsprojecten. Een ander aspect is de mate van betrokkenheid (invloed) die de financiële afdeling binnen de organisatie voor zichzelf ziet weggelegd. Dat kan variëren tussen een proactieve rol waarbij de financiële afdeling in een vroeg stadium bij belangrijke besluiten wordt betrokken en een meer reactieve rol als uiteindelijke oplosser van ontstane (financiële) problemen.
Stap 2. Breng de financiële organisatie in kaart
Afhankelijk van de rol en de geplande doelstellingen kan de financiële organisatie in kaart gebracht worden. Bepaal hierbij het aantal functies en de inhoud daarvan. Wanneer de financiële organisatie een relatief grote betrokkenheid bij de dagelijkse operationele activiteiten heeft, zal het aantal businesscontrolfuncties relatief hoger zijn dan wanneer de financiële organisatie op meer afstand staat. De beschrijving van de inhoud van de functies zal ten minste bestaan uit de rol van de betreffende functionaris en zijn taken en verantwoordelijkheden.
Stap 3. Stel de benodigde competenties vast
Op basis van de inhoud van de gedefinieerde functies kunnen de benodigde competenties voor deze functies worden vastgesteld. Deze competenties kunnen uitgesplitst worden in:
- benodigde kennis, opleiding en ervaring;
- benodigde vaardigheden (denk aan communicatievaardigheden, beïnvloedingsvaardigheden, etc.);
- gedragsaspecten (denk aan doorzettingsvermogen, samenwerking, flexibiliteit).
Hierbij is het van belang om het gewenste niveau per competentieonderdeel goed te specificeren zodat ook goed vastgesteld (gemeten) kan worden hoe de betreffende medewerker zich verhoud tot dit niveau. Figuur 1 geeft een voorbeeld van een dergelijke competentieraamwerk.
Stap 4. Breng de huidige en toekomstige competenties in kaart
Begin met het in kaart brengen van de aanwezige competenties van de huidige werknemers binnen de financiële afdeling. Het is echter ook van belang de verwachte ontwikkeling van de beschikbare competenties in kaart te brengen, rekening houdend met het feit dat enerzijds werknemers naar andere functies (binnen en buiten) de financiële organisatie zullen doorgroeien en anderzijds de organisatie kunnen verlaten (naar een andere werkgever of als gevolg van pensionering).
Stap 5. Stel het gat tussen de huidige en toekomstige competenties vast
Vergelijk de aanwezige en toekomstige competenties met de benodigde competenties, zowel bestaand als toekomstig. Stel zo vast waar de grootste competentiegaten bestaan.
Stap 6. Bepaal de strategie om het competentiegat te dichten
Het blijkt in de praktijk dat bij de financiële functie het huidige en vooral het toekomstige competentiegat bestaat uit het ontbreken van de vaardigheden om de businesscontrolfunctie goed uit te kunnen voeren.
Dit gat zal in de toekomst (bij ongewijzigd beleid) alleen maar groter worden, aangezien de rol van de financiële functie meer opschuift van een transactionele en inhoudelijke rol naar een meer businesssupportrol. Dit komt doordat financiële processen, mede door ICT-innovaties steeds verder geoptimaliseerd worden, waardoor minder financials nodig zijn om deze processen uit te voeren. Tegelijkertijd worden processen steeds meer geïntegreerd binnen organisatie waardoor de relatie tussen de financiële functie en de rest van de organisatie steeds belangrijker wordt.
Competenties op peil brengen
Er zijn grofweg drie oplossingen om dit competentiegat te dichten.
1 Behouden huidige medewerkers
Medewerkers worden actief gestimuleerd om te blijven binnen de organisatie. Het is van belang de verbinding tussen de organisatie en de medewerker te stimuleren op basis van een goed beeld van de wensen van deze medewerkers. Speel hierop in met het bieden van loopbaanperspectief, beloningen of specifieke opleidingen. Of simpelweg: betrek de medewerker bij belangrijke beslissingen.
Lees ook: Talentmanagement voor controllers: ‘Geef medewerkers goede opdrachten’
Sisyphusarbeid
Sisyphus was beroemd om zijn kennis en sluwheid. Hij stichtte Korinthe en bevorderde de handel, maar was tevens een meester in list en bedrog. Hij schond de principes van gastvrijheid door gasten te doden wanneer hij hier baat bij meende te hebben, verleidde zijn eigen nicht, en zette zijn broer af als koning. De Griekse goden hadden Sisyphus vervloekt tot het eindeloos omhoog rollen van een steen naar de top van een berg waar deze door zijn eigen gewicht telkens weer terug rolde naar het dal. Er zou volgens de goden geen ergere straf zijn dan het verrichten van zinloos werk.
2 Opleiden huidige medewerkers
Medewerkers krijgen opleidingen aangeboden die specifiek aansluiten op het aanleren van niet of onvoldoende aanwezige competenties die (in de toekomst) nodig zijn. Hier laten veel organisaties steken vallen, zo blijkt uit onderzoek. In veel gevallen worden opleidingsbehoeften adhoc vastgesteld, zonder een duidelijke relatie met het competentiegat. Meestal geeft de individuele wens van medewerkers de doorslag (wat overigens natuurlijk wel het behoud van de betreffende medewerker kan bevorderen.) Tevens blijkt dat de toegevoegde waarde van opleidingen (in relatie tot dichten van zijn bestaande competentiegaten) zelden of nooit worden gemeten.
Zorg voor een duidelijk relatie tussen huidige en benodigde competenties en de manier waarop trainingen worden geselecteerd en geëvalueerd. Hierbij kan de keus gemaakt worden tussen het standaard trainingsaanbod dat in de markt beschikbaar is en het (laten) ontwikkelen van op maat gesneden trainingen die goed aansluiten bij de nog ontbrekende competies. Figuur 2 geeft de relatie tussen het vaststellen van het competentiegat en het bepalen van het trainingsprogramma weer. Wees hierbij alert op de conservatieve houding van financiële medewerkers wat betreft de toegevoegde waarde van ‘alternatieve’ leermethodes en ontwikkelingsgebieden (niet alleen op technische inhoud).
3 Trek nieuwe medewerkers aan
Trek medewerkers aan met de competenties die aansluiten op de vastgestelde functieprofiel. Hierbij is het van belang om ook te zoeken naar potentieel talent buiten de financiële functie voor het vervullen van de meer business georiënteerde functies.
Dit artikel is eerder verschenen in cm: 2015, afl. 3, geactualiseerd in juli 2020.
Frans Cleton is senior manager bij KPMG Financial Management
