Agile is een filosofie waarbij meerdere kleine scrumteams samenwerken om projecten sneller en wendbaarder te maken. Hoe kun je daarbinnen als controller van toegevoegde waarde zijn? ‘De controller moet meebewegen. Anders wordt hij snel ballast.’
Wie agile als een mens voorstelt, krijgt het profiel van een gedroomde collega. Resultaatgericht, extravert, open voor verandering, een doener. Iemand die direct aan de slag gaat en binnen een paar weken al een resultaat oplevert. Daar steekt het imago van de controller bleekjes bij af. De controller is onlosmakelijk verbonden met de traditionele werkwijze waarbij alles vooraf wordt vastgelegd en doorgerekend.
Agile vindt zijn oorsprong in de ICT waar de wendbare scrumteams hun waarde hebben bewezen. Volgens Standish Group, het Amerikaanse onderzoeksbureau dat jaarlijks een groot aantal ICT-projecten analyseert, hebben projecten die met agile worden uitgevoerd een hoger slagingspercentage dan projecten waarvoor de traditionele watervalmethode wordt gebruikt. Vooral vanwege de oplevering in sprints die permanent bijsturen tijdens het traject mogelijk maakt.
Tandem met product owner
Heeft een controller wel een rol in de agile-werkwijze? Michael Corbey, hoogleraar management accounting & control, vindt van wel. Voor een onderzoek dat Corbey vorig jaar uitvoerde sprak hij met controllers en managers van een grote organisatie waar een verandertraject volgens de agile-methode is uitgevoerd. De belangrijkste uitkomst van het onderzoek was dat de controller een actieve rol kan spelen als businesspartner.
Michael Corbey: ‘Zonder masterplan met vaste oplevertermijnen wordt de gemiddelde controller nerveus’
Van iedere verbetering die door een Scrumteam wordt voorgesteld, kan hij vaststellen welke waarde daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Omdat er vaker gerapporteerd wordt, is er meer zicht op de voortgang van een project. Het geeft de controller de mogelijkheid een tandem te vormen met de vertegenwoordiger van de klantorganisatie, de product owner.
De aanbeveling gaat wel gepaard met een kanttekening van Corbey. ‘Agile stelt hele concrete eisen aan de organisatie. Je hebt in de scrumteams competente mensen nodig die zelfstandig taken kunnen uitvoeren. Ze moeten beslissingsbevoegdheid hebben, zodat ze tijdens een sprint zelf beslissingen kunnen nemen. Elkaar durven aanspreken op de gewenste output.’
‘Eigenlijk moet een organisatie die agile wil werken al succesvol zijn met zelfsturende teams. Dat vraagt nogal wat van een controller. Hij moet meegaan in die grotere autonomie. Er op vertrouwen dat die scrumteams met de goede oplossingen komen. Anders vervalt hij in zijn oude command en control rol. Dat is geen gemakkelijke opgave.’
‘Dit dilemma speelt ook in de discussie over de controller als businesspartner. Waarom komt die rol vaak niet uit de verf? Omdat het om een aantal karaktereigenschappen vraagt waarover financials niet vanzelfsprekend beschikken. Als je alleen maar de scorekeeper op afstand bent hoef je bijvoorbeeld niet hoog te scoren op inschikkelijkheid. Zonder masterplan met vaste oplevertermijnen wordt de gemiddelde controller nerveus. Hij is gewend alles door te rekenen. Ook al biedt die benadering bij complexe projecten een schijnzekerheid, hij heeft in ieder geval op papier het gevoel dat hij in control is. De reactie van een controller bij zijn eerste kennismaking met Agile is dan ook vaak: hier houd ik niet van.’
Scoop in beton gegoten
De koudwatervrees van de controller voor agile wordt onderkend door de cio van Intergamma, Simon Hansen. Het bedrijf achter bouwmarktformules Gamma en Karwei maakt intensief gebruik van Agile om haar online strategie uit te rollen.
‘Financials staan over het algemeen kritisch tegenover agile werken. Ze missen de gedetailleerde onderbouwing. Bij traditionele projecten is de scoop in beton gegoten’, aldus Simon Hansen.
Hansen is enthousiast over de mogelijkheden van scrumteams, maar herkent als registercontroller ook de vooroordelen van de beroepsgroep. ‘Financials staan over het algemeen kritisch tegenover agile werken. Ze missen de gedetailleerde onderbouwing. Bij traditionele projecten is de scoop in beton gegoten.’
‘Je werkt met projectcharters die precies aangeven wat de doelstelling, het budget en het tijdspad is. Er zitten kpi’s aan vast. Daar is lang op gekauwd. In agile werk je veel meer klant georiënteerd. De user stories zijn heel specifiek geformuleerd – daardoor kan je in kleine teams werken – maar hoe je dat resultaat implementeert is niet vooraf bepaald. Het is cijfermatig ook minder onderbouwd. In een traditionele watervalaanpak besteed je veel aandacht aan de businesscase. Bij agile wordt meer gekeken naar de gain and pain. Hoeveel inspanning kost het en wat win ik? Er wordt niet voor iedere userstory een businesscase gemaakt. Dat past niet bij agile.’
Binnen Intergamma zitten er nu nog geen controllers in scrumteams. Iets wat Hansen graag ziet veranderen. ‘Agile zou profiteren van een grotere inbreng van de controller. Hij kan bijvoorbeeld gedetailleerder aangeven welke waarde je creëert met userstories. Zolang de controller maar niet in zijn traditionele rol schiet. Wanneer je ingewikkelde businesscases gaat berekenen, sla je het agile werken dood.’
‘Hij moet geen control uitoefenen, maar veel meer de scrumteams faciliteren. Hij kan de kwaliteit bewaken. Zijn mensen competent? Zijn de geformuleerde doelen de juiste? Met zijn kennis van waardecreatie, strategie en managementvaardigheden is hij van toegevoegde waarde. Een controller heeft ook de objectiviteit om die rol te vervullen. Agile maakt het werken ook nog eens leuker. In scrumteams zitten over het algemeen jonge mensen die open staan voor veranderingen. Ze nemen eigenaarschap. Dat geldt ook voor de controller. Wie heel erg op zoek is naar kaders heeft het zwaar.’
Energie die vrijkwam
Gerard Hoogendijk kan zich nog goed het moment herinneren waarop voor hem als concerncontroller het kwartje viel. ‘Ik was eind twintig toen ik er achter kwam dat het soms beter is alleen een doel te formuleren en niet de invulling ervan. Tot dat moment was ik iemand die altijd precies wilde sturen langs welke route je ergens komt.’
Gerard Hoogendijk: ‘Voor een controller is agile de ideale manier om de rol van businesspartner in te vullen’
‘Ik werd agile toen ik aan de slag ging als hoofd finance binnen een overheidsorganisatie waar het rommelde. De administratieve processen waren niet goed georganiseerd. Prognoses en rapportages stemden niet overeen. Tot overmaat van ramp was er een bestuurscrisis omdat de jaarrekening niet in orde was.’
‘We beschikten over een prachtig handboek planning & control, maar in zo’n situatie besef je dat de waarde van een jaarplan in de praktijk beperkt is. Het was duidelijk dat we niet door konden op de oude manier. Samen met een oud-collega en de opdrachtgever bedachten we een plan om agile en scrum toe te passen in finance, planning & control. Een budgetteringsproces kent normaal een hele trage afstemming. De plannen gaan in juni de molen in en eind november is er pas goedkeuring. Tegen die tijd is de bestuurder die plannen allang weer vergeten.’
‘Waarom zou je dat traject niet in twee weken doen? Er was direct draagvlak voor het plan. Men vond het wel een mooi experiment. We vormden multidisciplinaire teams van managers, bestuurders, controllers en communicatiemensen. Ze werkten dedicated aan het project. Agenda’s werden leeg gemaakt en iedere dag kwamen de teamleden bij elkaar om zaken af te stemmen. Het was een succes. Het lukte niet alleen om binnen die twee weken het beleid te vertalen in concrete plannen. Ik was ook positief verrast door de energie die vrijkwam. Mensen zaten verspreid over twee locaties maar de extra inspanning die het kostte om elkaar op te zoeken vond niemand een probleem.’
Voor een controller is agile de ideale manier om de rol van businesspartner in te vullen, vindt Hoogendijk. ‘In zo’n multidisciplinair team heb je doeners en toetsers. Ik heb als coach deel uitgemaakt van een agileteam bij een woningcorporatie om het proces voor investeringsbeslissingen over renovatietrajecten terug te brengen van vier maanden naar zes weken.’
‘Normaal toetst een controller achteraf of een beslissing aan de voorwaarden voldoet. Nu moest hij tijdens de sprint zeggen of het klopt. Hij ging letterlijk op maandag naast de vastgoedeconoom achter de pc zitten om samen de businesscase te berekenen. Zo kom je tot een mooi product. Die rol van toetser wordt verweven in het proces. Je hebt ook meer grip op het proces. Je mobiliseert stakeholders.’
‘Voor een Agileproject bij een andere gemeente onderzochten Scrumteams wat de grootste risico’s waren die kleefden aan de grondexploitatie van de gemeente. Ieder team benoemde acht stuurbare risico’s en bedacht maatregelen. Als concerncontroller ben je dan ook bezig met het aanhaken van bestuurders. In de traditionele controllerrol had ik een rapport geschreven en daarna gezegd: bestuurder, doe je best. Maar daarmee is het probleem niet opgelost.’
Aard van het beestje
‘Ik word er blij van’, bekent Solveig Pragt, businesscontroller en scrum master, als ze de invloed van agile omschrijft. ‘Ik kan best een framework neerzetten maar de input die je nodig hebt, krijgt op deze manier een hogere kwaliteit. Wat mij aantrekt is dat je steeds verbinding maakt met business en primaire processen. Je hebt een heel cyclische afstemming met de partner aan de andere kant.’
Solveig Pragt: ‘Als financial ben je gewend om altijd over de inhoud te communiceren. Nu laat je dat los.’
‘Ik ben ook scrum master. Toen ik de eerste keer als scrum master een project begeleidde moest ik wennen aan de nieuwe rol. Je bent veel meer ondersteunend. Je moet de leden van de scrumteams alle ruimte geven. Als financial ben je gewend om altijd over de inhoud te communiceren. Nu laat je dat los.’
‘Het heeft mij als controller veranderd. Ik stem ook traditionele producten als een jaarrekening meer af met collega’s en de accountant dan voorheen. Agile wordt nog niet echt omarmd door de beroepsgroep. Finance mensen staan niet open voor nieuwe inzichten. Dat zit ook in de aard van het beestje. Ze denken in kaders. Werken graag hun lijstje af. Dat is zonde want we transformeren als beroepsgroep.’
‘De controller 2.0 is iemand die buiten de kaders durft te denken. Communicatief vaardig is. Zich niet alleen focust op het financiële proces. Controllers zijn heel goed in hun eigen vak, maar kennen vaak onvoldoende de overige processen. Ben ik een controller 2.0? Ik probeer het te zijn. De ene keer lukt het beter dan de andere keer. De organisatie moet je die rol ook gunnen.’
Lenige geest
Misschien wel de belangrijke voorwaarde voor een succesvolle rol als controller in een agileproject is bescheidenheid. Businesscontroller Jokim Pluijmers heeft een ruime ervaring met agile binnen ICT-projecten. ‘Van een controller wordt vaak gezegd dat hij lastig is. Hij begrijpt de business te weinig. Het zijn mensen van de cijfers. De manager op de vloer voelt zich snel beknot. De service die de controller biedt is vaak ook niet duidelijk voor de manager.’
‘Je wilt niet de irritante politieagent zijn, maar onderdeel van de oplossing. Dat kan alleen als je mensen niet voor de voeten loopt’, zegt Jokim Pluijmers.
‘Dat imagoprobleem speelt hem ook parten in complexe ICT-projecten. Veel organisaties zitten op een kluwen van applicaties. Als controller zoek je vaak nog naar de businesscase, terwijl in het hoofd van de opdrachtgever de beslissing al genomen is. We willen dit pakket, want daar worden we sneller van. De businesscase is dan een formaliteit waar niet naar omgekeken wordt. Controllers tobben daarmee. Je wilt niet de irritante politieagent zijn, maar onderdeel van de oplossing. Dat kan alleen als je mensen niet voor de voeten loopt. Juist in het geval van Agile heeft de organisatie behoefte aan vrijheid.’
Het vraagt om een lenige geest, aldus Pluijmers. ‘Een organisatie die met agile werkt, wil alles loslaten. Mensen krijgen er energie van. Ze zijn vol van hun nieuwe inzichten. Vaak loopt de tijdschrijf discipline terug. Waarom zouden we nog uren schrijven? We beginnen toch na iedere sprint opnieuw.’
‘Daar moet je als controller soepel mee omgaan. Wanneer de rest van de organisatie wel uren schrijft, is het niet verstandig daar mee te stoppen. Misschien moet je het minder gedetailleerd doen door bijvoorbeeld niet meer op honderd taken uren te schrijven. Het belangrijkste is dat zo’n manier van agile werken binnen de organisatie blijft passen. De valkuil van agile is dat nieuwe oplossingen niet meer aansluiten op het bestaande framework.’
‘Iedere organisatie heeft een bouwwerk van kostprijsberekeningen. Wat kost een proces in een ICT-traject? Wanneer je als serviceorganisatie een dienst zonder zicht op de kostenbeheersing levert loop je het risico dat je niet weet wat het rendement is. Misschien is de oplossing voor de opdrachtgever best succesvol maar zonder kostenallocatie kloppen de cijfers niet meer.’
‘De controller is op zijn best als hij de opdrachtgever een spiegel voorhoudt. Leveren we op wat we beloven? Een businesscase is niet meer het fundament onder de besluitvorming. Je maakt de businesscase globaler, meer high level zodat je ongeveer weet hoe het resultaat er uit gaat zien. En niet een keer, maar je stelt hem regelmatig bij. Dit is de nieuwe wereld. Aan rapportagefabrieken en analyses is steeds minder behoefte. Die hebben managers straks met een druk op de knop. Controllers hebben niet meer het monopolie op informatie. De controller moet meebewegen. Een supporter zijn, anders wordt hij snel ballast.’
Dit artikel is verschenen in cm: 2018, afl. 2, geactualiseerd op 16 juni 2020
Auteur: Peter Steeman
Geef een antwoord