‘Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit de financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten,’ vertelt cfo Maurice van Sassen over het begin van de COVID-19-periode. ‘De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol. Maar ook bij het maken van de scenario’s was de controller van grote toegevoegde waarde.’
‘De bezorgdheid begon echt wel bij het MT,’ vertelt Maurice van Sassen, cfo bij Robidus. ‘Sven Kelder, de ceo, hing de hele dag aan de telefoon. Het begon met verontrusting. Want wat gebeurt er bij onze klanten? Wij hebben ook heel veel klanten die geraakt zijn door het COVID-19-virus. Wat ga je doen? Snel je geld binnen halen? In gesprek? Over welke problemen praat je? Waar hebben we issues? Daar zijn we dagen mee bezig geweest. Ook de controller had daar zijn rol in. Wie zijn onze klanten? Wat is de omzet? Welke diensten nemen die klanten af? Wat zien we gebeuren? Commercie was op dat moment nergens meer welkom, omdat iedereen zijn eigen crisis had. Maar we probeerden toch in gesprek te blijven. Kijken wat er speelt.’
Alles draaide om de P&L
‘De controller was de spil. Een financial is iemand die altijd structuur houdt, en dat is wel heel belangrijk. De P&L was het staatje waar het steeds om draaide. Daar zijn we dagelijks doorheen gegaan. Per P&L-post. Waar staan we? Wat gebeurt er? En hoe gaan we daarmee om? De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol: we zien dit daar gebeuren, we zien dat daar gebeuren. Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit die financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten. Dat deden we samen met de klanten. Je moet begrip tonen voor wat er gebeurt.’
Maurice van Sassen, cfo Robidus. Foto: Diederik van der Laan
Klantenbinding
‘Onze klanten zitten gelukkig voor een deel in een sector die minder geraakt wordt, dat gaf ruimte om klanten die wel echt geraakt werden ook te kunnen helpen. Het zijn soms de kleine dingen. We zijn met Pasen, met het MT langs alle werknemers gegaan met een paascadeau dat we gekocht hadden bij een klant van ons die het moeilijk had. Iedereen in onze organisatie had opeens een beeldscherm nodig en een stoel om thuis goed te kunnen werken, en binnen de horeca zitten veel leveranciers die busjes leeg hadden staan, dus we hebben die busjes ingehuurd om al die stoelen rond te gaan brengen. Het zijn soms de kleine dingen die verbinden! En die je verder helpen. Daar heb je als controller ook een kleine rol in. Maar dan moet je als controller de visie delen dat klantenbinding op de langere termijn ook geld waard is.’
De controller had de inzicht-rol en de trigger-rol: we zien dit daar gebeuren, we zien dat daar gebeuren. Het begon met een chaos, daarna zijn we vrij snel vanuit die financiële P&L-structuur alle gelederen weer in beweging gaan zetten
Helpen bij financiële steunmaatregelen
‘Een tak van ons bedrijf houdt zich bezig met subsidiestromen. Er kwamen in maart opeens heel veel financiële maatregelen om bedrijven te steunen. De organisatie is daar heel goed op ingesprongen. De commerciële mensen die even niet meer welkom waren, hadden nu wel mogelijkheden om in contact te komen. Zo hebben we heel veel bedrijven geholpen met het aanvragen van subsidies. Dat levert niet onmiddellijk iets op, maar het kost ook niets: die mensen heb je toch in huis. Maar daardoor kom je later weer gemakkelijker bij bedrijven aan tafel. Ze zien nu dat we een kennisorganisatie zijn. Dat is ook waarde toevoegen.’
Scenario’s
Als je in een crisis zit maak je samen met de organisatie scenario’s. De toegevoegde waarde van de controller is dat hij bij die scenario’s kan aangeven wat er met de P&L gebeurt. ‘Daar gaat zo’n scenario van leven. Als je kunt aangeven: dat scenario heeft veel meer impact dan dat scenario, dan ben je van enorme toegevoegde waarde,’ zegt Van Sassen: ‘Business scenario’s doorlopen deden wij ook per post. Wat is de maximale impact? Wat als het nog 2, 4, 6 maanden duurt? Wat als een grote klant omvalt? Of nog meer grote klanten? Wat doet dat met ons?
Daar zijn we op gaan focussen. En dan begin je met klanten in gesprek te gaan. Daar ga je mee in gesprek: hoe kun je er samen het best doorheen komen? Maar dat doe je als controller niet alleen.’
Scenario’s maak je samen
De rol van de business controller is om van al die signalen uit het veld te kunnen zeggen: dat gaat ons enorm raken, en dat gaat ons minder raken. Dat helpt de business enorm om de ernst van de situatie in te schatten. Van Sassen: ‘Dan krijg je een goede discussie. Je weet het gaat niet goed met een bepaald bedrijf. Maar de accountmanager weet die informatie dan aan te vullen: het gaat wel slecht, maar er is een aandeelhouder en we zijn in gesprek. Zo kun je die scenario’s ook op waarde inschatten. Samen met de persoon die ook echt aan tafel zit. Bij een grote organisatie met lange lijnen zie je nog wel eens gebeuren dat al die scenario’s worden uitgedacht aan de MT-tafel. Met een flinke impact als uitkomst. Maar als die MT’er vervolgens naar zijn accountmanager gaat, blijkt misschien dat er helemaal geen impact was. Daar moet je echt samen induiken.’
Lees het interview met Maurice van Sassen over de rol van de controller bij verzekeraars: ‘Ik zou willen dat iedere controller de cfo is van een manager’
Lees ook de serie: Hoe beleven controllers de coronacrisis?
- Deel 1: Hoe beleven controllers de coronacrisis? ‘Mijn werkdagen zijn op dit moment bizar druk’
- Deel 2: Hoe beleven controllers de coronacrisis? ‘Het voelt alsof ik weer op mijn studentenkamer zit’
- Deel 3: Hoe beleven controllers de coronacrisis: ‘Ik ben in deze tijd heel erg op mijn hoede’
- Deel 4: Hoe beleven controllers de coronacrisis? ‘We zijn gewend snel te schakelen’
- Deel 5: Hoe beleven controllers de coronacrisis: ‘Het is complex’
Mooi praktijkvoorbeeld van dynamische sturing in turbulente tijden