EDSN: ‘Het is verrassend hoe fijn de teams het vinden dat er structuur van onze kant komt’

EDSN verandert. De marktfacilitator is de afgelopen jaren hard gegroeid. Financieel directeur Rianne Siebel vertelt: ‘De snelle groei maakte een professionaliseringsslag nodig. Agile werken en continu verbeteren zijn geïntroduceerd binnen de organisatie. Finance & control is de uitdaging aangegaan en heeft de werkwijze ook omarmd.’ Siebel is trots op haar team: ‘Het zal nooit klaar zijn, maar het team heeft grote stappen gezet.’

EDSN is een ‘klein bedrijf in een grote wereld’. De organisatie werkt namens de netbeheerders en heeft tot doel de vrije energie- en gasmarkt beter te laten functioneren, voor iedereen. Door bijvoorbeeld de centrale systemen bij EDSN kunnen consumenten gemakkelijker overstappen van energieleverancier en krijgt de consument één factuur waarbij verrekening tussen energieleverancier en netbeheerder op de achtergrond plaats vindt. Er zijn zeven verschillende netbeheerders die allemaal eenzelfde taak hebben met betrekking tot marktfacilitering, maar dit net op een andere manier uitvoeren. Het is de rol van EDSN als digitale dienstverlener om dat te centraliseren.

Lees ook: Agile werken: controller ziet veel eerder of investeringen of uitgaven renderen

Bewustzijn creëren

Rianne Siebel, financieel directeur EDSN: ‘Voor een relatief kleine organisatie komen steeds meer vragen op ons af. De netbeheerders brengen steeds meer bij ons onder, met name op het gebied van IT. We zitten in de IT-wereld waar veranderingen steeds sneller gaan. De snelle ontwikkelingen en veranderingen in de energiemarkt en de IT-wereld, vragen om een professionaliseringsslag van onze organisatie. We hebben dan ook echt een stap voorwaarts moeten maken. Agile werken en continu verbeteren zijn geïntroduceerd. Ons Finance & control team heeft een omslag moeten maken. Binnen onze organisatie hebben we bewustzijn moeten creëren dat ook bij agile werken aspecten als beheersing, kwaliteit en proces/structuur essentieel zijn. Dat was nog wel een uitdaging.

Een team waar Finance & Control elkaar versterken

De groeiende organisatie vraagt ook om professionalisering van Finance & Control. Siebel: ‘Wij hebben daarom bewust gekozen voor een heel divers team met daarin niet alleen business control, financial control en financiële administratie, maar ook internal control en procesmanagement. Deze expertises raken elkaar waardoor een goede kruisbestuiving plaats kan vinden. Wij zijn dus geen Finance team maar een Finance & Control team waarin we elkaar versterken. Ook onze diversiteit in werkervaring, achtergrond, intern/extern geeft juist extra dimensie.’

Experimenteren met Agile

De veranderende werkwijze naar Agile werken vraagt ook een andere werkwijze van ons Finance & Control team. Siebel: ‘Internal Control is als eerste aangehaakt bij de Agile teams.’ Michael Wolters, medewerker Internal Control: ‘Vanuit Internal Control zit je al dicht tegen de operatie aan, dan merk je die verandering als eerste. Als zij veel flexibeler gaan werken, moeten wij daarin mee en niet blijven vasthouden aan onze strakke processen. Dat was soms best een gevecht.’

Agile werken heeft – tot hun eigen verrassing – ook voor het zeer diverse Finance & control team van EDSN zelf toegevoegde waarde. Het team, achterste rij: Yvonne Streefkerk, Matthijs de Boer, Jeffrey van Diermen, Ron de Wolff, Dusty Versteeg, Nicole van Doorn, Michael Wolters en Rianne Siebel. Voorste rij: Laura Vink, Manja Peters-Knevelbaard, Hind Azahaf en Chun Ing-Hioe.

Zelf met voorstellen komen

‘Aanhaken bij de teams was in het begin erg lastig,’ vertelt Wolters. ‘We hebben flink moeten opboksen tegen de nieuwe werkwijze, waarbij de Scrum Master en Product Owner integraal verantwoordelijk zijn, ook voor de kwaliteit en beheersing. Daarbij werd verondersteld dat wij niet meer nodig zijn. Deels is dit ook het geval, maar dat betekent niet dat er geen kaders zijn of geen controlerende, adviserende rol is.’ Siebel vult aan: ‘We hebben toen afgesproken om eerst zelf na te denken over hoe het Agile proces eruitziet en hoe wij onze rol daarin zien. Daarna gaan we met een handvat naar de business en kunnen we opnieuw in gesprek. Dit heeft echt geholpen. Daarmee is onze betrokkenheid veel meer geaccepteerd, de business ziet de meerwaarde er nu ook van in.’  Wolters: ‘De grootste stap die we vanuit Internal Control hebben gezet, is dat we een weg hebben gevonden om onze expertise in te zetten binnen de nieuwe werkwijze. Het onbegrip door het verschil in werkwijze hebben we kunnen ombuigen naar een adviserende rol waarbij we zelf met voorstellen komen’.

Lees ook: Agile werken: waarom is dat zo lastig?

Rapportages ombouwen

Na Internal Control is Project Control aangehaakt, vertelt de financieel directeur. Controller Hind Azahaf vertelt enthousiast: ‘Vanuit onze planning & control cyclus werken we met maandelijkse rapportages. Alles draait bij ons om een maand en niet om een sprint van bij voorbeeld twee weken, zoals bij Agile.’ De ondersteunende rollen moeten goed aansluiten op de operatie. Maar de operatie moet zich ook bewust zijn dat de organisatie bepaalde verantwoording af moet leggen naar opdrachtgevers, toezichthouders en eigenaren.

‘We hebben eigenlijk dezelfde aanpak gekozen als Internal Control,’ zegt Azahaf. We zijn dicht tegen de teams aan gaan zitten om te kijken wat nodig is voor de teams zelf, maar ook voor andere onderdelen van de organisatie. Je rapporteert op een andere manier. Waar we eerst rapporteerde of projecten binnen scope, planning en budget liepen, rapporteren we nu op effectiviteit van teams en het door hen geleverde werk. Continue prioritering van het werk is belangrijk, zodat het werk met de meeste waarde wordt uitgevoerd. Transparantie over hoe geprioriteerd wordt, is belangrijk. Daar zijn nog stappen te zetten samen met de opdrachtgevers. Hind pakt nu de rol om samen met de teams te kijken wat de organisatie verder nodig heeft in vastlegging en administratieve inrichting, zodat goede rapportages kunnen worden vormgeven. ‘Het is verrassend hoe fijn de teams het vinden dat er structuur van onze kant komt,’ merkt Azahaf op. ‘Ze zijn echt bereid om mee te denken en ook echt de juiste dingen te registreren. Zodat wij de informatie krijgen die we nodig hebben. Vanuit de operatie wordt dus positief gereageerd.’

Continu verbeteren

Met de groei van onze organisatie merkten we dat voor de borging van kennis, vastlegging van werkwijzen en aandacht voor continu verbeteren de expertise procesmanagement nodig bleek. Iedereen borgde op een eigen manier zijn processen. Dat ging nog wel goed toen alles kleiner was, maar bij groei is structuur en overzicht nodig. Jeffrey van Diermen en zijn collega Nicole van Doorn zijn de organisatie komen versterken als procesmanagers. Nu de organisatie groeiende is, is het ook een taak om een verbeterstap te zetten en de processen meer gecentraliseerd inzichtelijk te hebben. Siebel: ‘Continue verbeteren sluit heel goed aan bij de Agile werkwijze met kort cyclische levering en evaluatie.’ Dat beaamt Van Diermen volmondig. ‘Om continu te kunnen verbeteren, moet je ook op een bepaalde manier werken en een bepaalde standaardisatie doorvoeren. Daarnaast is het belangrijk te meten, want meten is weten.‘

Financiële administratie sluit ook aan

De Agile werkwijze en daaraan gekoppelde nieuwe organisatie inrichting heeft ook gevolgen voor de financiële administratie. Interim medewerker Yvonne Streefkerk is er vanaf het begin bij betrokken. ‘De hele financiële administratie moet om naar de nieuwe manier van werken: de financieringsstructuur, administratieve inrichting en de tooling. Leningen waren voorheen één op één gekoppeld aan de waterval-projectstructuur. Samen met Hind zijn scenario’s uitgewerkt hoe de financieringsstructuur aangesloten kan worden aan de nieuwe werkwijze. De maandrapportages moeten ook omgebouwd worden naar de nieuwe situatie waarin de Agile teams en het door hen geleverde werk centraal staan. Hoe kunnen we continu rapporteren op kosten versus geleverde waarde? Daar zijn we nu over aan het nadenken. De begroting voor het nieuwe jaar proberen we ook al aan te laten sluiten op de Agile organisatie inrichting.’

Finance & Control omarmt agile zelf ook

Het Finance & Control team heeft Agile zelf ook omarmd en is bezig om de manier van werken zelf ook in de vingers te krijgen. ‘En dat gaat hartstikke goed! Ondanks dat we een heel divers team met verschillende rollen hebben, heeft het verrassend genoeg ook voor ons toegevoegde waarde,’ zegt Van Diermen. ‘Er is genoeg gemeenschappelijks waarbij afstemming en prioritering belangrijk is. De scrummethodiek hebben we wel iets aangepast, een planningssessie is voor ons sneller te doen dan in de gebruikelijke scrummethodiek. De planningssessie geeft onze manager de mogelijkheid goed zicht te houden op prioritering in werkzaamheden.  We doen retro’s om continue te kijken hoe we onze eigen processen kunnen verbeteren.’

‘Het zorgt er ook voor dat je als team blijft verbeteren,’ vult Wolters aan. ‘We zitten bij de business, maar we proberen één dag in de week bij elkaar te zitten. Dat helpt voor onderling begrip en uitwisseling van kennis.’

Lees ook: Agile governance – wat verandert er voor de businesscontroller?

Finance & Control dichter bij de business

Siebel heeft als motto dat het binnen EDSN meer samen en professioneler moet. Waar in een kleine organisatie iedereen alles zelf moet en kan doen, wordt bij groei van de organisatie een professionele opzet en goede samenwerking belangrijker. Het is van belang de juiste expertises op het juiste moment aan te laten sluiten bij vraagstukken en ontwikkelingen. Dit geldt zeker ook bij de ontwikkelingen naar een wendbaarder organisatie. ‘De nieuwe Agile werkwijze raakt echt alle vlakken van Finance & Control,’ betoogt Streefkerk. ‘Het is ontzettend leuk om daar met elkaar in te duiken en om met elkaar op zoek te gaan.’

Controller Azahaf vult aan: ‘Je gaat elkaar opzoeken, je wordt meer betrokken bij de gehele organisatie en je kunt je adviezen veel beter afstemmen op de operatie. Dat heeft toegevoegde waarde.’ Van Diermen: ‘Het is goed om bij iedere stap ook te kijken wat de klantwaarde is. Daardoor krijg je een fijnere discussie. Eigenlijk zet je alles opnieuw op de rails en soms kun je stappen eruit halen omdat er geen toegevoegde waarde is.’ Wolters: ‘Wat heel leuk is, is dat je zelf iets kunt inrichten dat er nog niet is. Je moet er echt zelf iets van maken.’

Er zijn grote stappen gezet

Financieel directeur Siebel vindt dat het team in een jaar tijd veel Agile kennis en expertise heeft verworven en dit ook concreet vorm heeft gegeven binnen de organisatie. ‘De hele organisatie wordt opnieuw ingericht. Finance & Control heeft daar, in de volle diversiteit, ook echt een belangrijke rol in. De ontwikkelingen zullen nooit klaar zijn. De basis staat nu op veel vlakken, dat moeten we gaan uitwerken en door ontwikkelen. In de hele organisatie is het bewustzijn dat ook bij de Agile werkwijze aspecten van beheersing, kwaliteit en proces/structuur essentieel zijn, geland.’

Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 9 en geactualiseerd op 12 oktober 2020.