De coronacrisis was goed voelbaar tijdens de dertigste editie van de Nationale Controllersdag. Niet alleen omdat het evenement deze keer volledig digitaal was, maar ook omdat vrijwel elke sessie te maken had met de gevolgen van de pandemie op de economie, leiderschap, het vak van de controller en de financiële sector.
Onder leiding van onderzoeksjournalist Jeroen Smit en cm:-hoofdredacteur Anja Jalink spraken verschillende vakexperts over de zaken die impact hebben op de controller. Daarnaast waren er keuzesessies, waarin onder meer mr. Emma Overbeek, resource manager bij USG Finance, sprak over generatiemanagement in tijden van crisis. Ze noemde manieren voor organisaties om in te spelen op verschillende behoeftes van verschillende generaties in het bedrijf. Sander Honing, commercieel manager en medeoprichter van Ensior, legde uit hoe controllers nog beter in control raken door het gebruik van datavisualisatietool Power BI. En een sessie ging over hoe finance professionals kunnen bijdragen aan lagere kapitaalkosten, duurzaam leveren, voldoen aan (toekomstige) wetgeving en het beantwoorden van vragen van stakeholders zoals investeerders. Deze sessie werd gepresenteerd door Nick de Ruiter, partner van Sustainalize.
Lees ook: Jeroen Smit: ‘Ga het gesprek aan, zet iets in beweging’
Coronacrisis het gevolg van falend leiderschap
Kees de Kort schetst een grimmig plaatje van de toekomst. Hij stelt dat de coronacrisis mede het gevolg is van falend leiderschap, niet alleen nu maar in de jaren tussen 2007 en 2020, waarin het vertrouwen van consumenten in de economie werd uitgehold. Maatregelen om Europa uit de crisis te trekken, met name de renteverlaging, zorgden voor een enorme toename van de M&A-markt, een speculatiegolf en hogere huizenprijzen. ‘Sparen heeft geen zin en consumenten worden voorzichtiger’, legt De Kort uit over de afgelopen jaren.
Met dat sentiment zijn we bij de huidige crisis aanbeland. ‘Ook de economische crisis van nu zie ik als gedeeltelijk het gevolg van falend beleid. In de afgelopen 15 jaar is er sprake van een steeds verder om zich heen woekerende leiderschapscrisis,’ aldus De Kort. ‘Mensen proberen mee te krijgen in datgene dat je wil, dat is leiderschap. Je hoeft het er niet mee eens te zijn, maar je moet begrijpen waaróm, zodat je je aanpast.’ Dat aspect ontbreekt als gevolg van crisisbeleid sinds de bankencrisis en de focus van de politiek op de korte termijn. ‘Dat belooft op de lange termijn niet veel goeds.’
De macro-econoom concludeert dat de korte termijn en publieke opinie het beleid domineren. Oplossingen worden daarin gericht op het vermijden van pijn en dat is precies wat een economie niet ten goede komt. Groei is het gevolg van het maken van fouten, faillissementen en opnieuw proberen, zegt De Kort, en omdat bedrijven nu niet failliet mogen gaan, wordt dat soort groei stilgezet. De gevolgen daarvan zijn groeiende spanningen in maatschappelijke verhoudingen. ‘Als het goed gaat in de economie verdragen we allerlei dingen van elkaar. “We zijn het er niet mee eens, maar vooruit dan maar.” Als het misgaat en herstel is niet in zicht, gaan we op elkaar letten. Dan worden we scherper en worden maatschappelijke verhoudingen onprettig.’
De Kort en Smit gingen daarna met elkaar in discussie over het eventuele loslaten van het huidige beleid waarin de zorg overbelast raakt. Smit is het eens met de te sterke control op de korte termijn en concludeert dat we niet bereid zijn de prijs in het hier en nu te betalen om ons over de lange termijn te ontfermen, bijvoorbeeld met het oog op klimaatverandering. Ook de aankomende verkiezingen maken dat het beleid nu wordt gericht op de korte termijn en Smit vraagt zich af of de boodschap ‘we nemen nu de pijn’ politiek wel verkoopbaar is. De Kort denkt dat deze gedachte illustratief is voor het huidige falende leiderschap, omdat als je een kader stelt en dit goed weet uit te leggen, het publiek daarin meegaat. ‘Jij kiest voor iemand die op z’n rug gaat liggen als het tegenzit, ik kies voor iemand met een plan,’ aldus de Kort.
Naar een nieuwe burgermaatschappij
Een mogelijke alternatief om uit de impasse van falend leiderschap te komen, wordt genoemd door hoogleraar Strategisch Leiderschap Nyenrode Business Universiteit Bob de Wit. Hij houdt zich bezig met de technologische impact op de maatschappij en noemt dat er grote spanningen zijn tussen democratische landen en ondemocratische wereldregering. Hij is lid van het Break Out Team dat kijkt naar de inrichting van de samenleving tijdens en na de coronacrisis. De overgang van een industriële samenleving naar een digitale samenleving levert onrust en spanningen op en sommige mensen maken daar gebruik van om macht naar zich toe te trekken, zegt hij.
‘Technologieën worden gebruikt om meer macht te krijgen bij een elite. De afgelopen tientallen jaren zijn vraagstukken vaker wereldwijd geworden. Techbedrijven, financiële bedrijven, farmaceutische bedrijven zijn zo groot en machtig geworden, dat ze groter en rijker zijn geworden dan landen.’ Hij beschrijft hoe er machtsverschillen zijn ontstaan tussen ‘nation states’ (landen) en zulke ‘corporate states’. Daarbij komen ook nog organisaties die zich bezighouden met wereldwijde vraagstukken als klimaatverandering en de coronacrisis die ook geen democratie zijn.
Het Break Out Team kijkt naar de coronacrisis en discussieert uitgebreid met heel tegengestelde visies over uitkomsten en opties. Polarisatie is volgens hem het slechtste wat je kunt hebben als je een samenleving probeert te ontwikkelen. Het gesprek met voors- en tegens krijg je niet meer te horen, mede door de rol van media en sociale media. ‘Wij proberen dat gesprek te voeren.’ Ook hij stelt dat heel goed gekeken moet worden naar de balans van schade die nu wordt veroorzaakt en wat het oplevert. ‘Persoonlijk vind ik de schade groter dan wat je ermee redt.’ Daarin verschilt hij van mening met anderen in het team, maar het punt van De Wit is dat dat een goede zaak is, dat die tegenstellingen er zijn en openlijk besproken worden.
Hij noemt als optie om uit dit tijdperk te raken een nieuwe burgermaatschappij, waarbij niet de elite top-down aanstuurt, maar de burger bestuurt. Volgens hem is dat in Nederland eerder gebeurd. Hij vergelijkt het met het feodale stelsel en het vormen van de republiek waarin vanuit de burgerij het land afstand nam van de Spaanse koning. Ook toen had de elite kritiek dat burgers niet konden besturen. ‘Maar we hebben een republiek opgericht en zelfs zijn een van de machtigste en rijkste landen ter wereld geworden.’ De grote winst van die burgermaatschappij was dat mensen met politieke of financiële macht ook iets teruggaven aan de samenleving, bijvoorbeeld onderwijs, gezondheidszorg en armenzorg.
‘Het belangrijkste kenmerk is de balans tussen “het ik en het jij”, om het in Jip en Janneketaal te stellen. Je moet voor jezelf zorgen, maar ook voor een ander. Als je in die tijd alleen voor jezelf zorgde, hoorde je er eigenlijk niet meer bij en werd je verstoten. Er was dus eigenbelang bij, maar je vond gewoon dat je dat moest doen.’ Na een vraag van het online publiek over de Friedman-doctrine, waarbij de hoofdverantwoordelijkheid van een bedrijf diens aandeelhouders is, zegt De Wit dat dat nu te ver is doorgeschoten. De corporate states kijken naar deze belangen en dat gaat ten koste van het publieke belang. Wat nodig is, is een overheid die de machtsmonopolie van deze grote corporate states opbreekt. ‘Alleen zie ik dat de overheid te ver verwijderd is van burgerzaken. Ik kom dan terug op het voorbeeld van de republiek: ik denk dat dit vanuit de burger zelf moet komen.’
Lees ook: Bob de Wit: ‘Maak bij finance onderscheid tussen beheren en ondernemen’
De controller in het midden van financiële transformatie
Vervolgens ging het evenement wat meer weg van de hoger liggende strategie en meer naar het vak controlling vandaag (en vooral: morgen). De tijd van data-silos en versplinterde financiële informatie moet maar eens achter ons liggen, is de boodschap van Hugo Mans, financieel directeur bij NS. ‘Er zijn zoveel bronnen van informatie en traditioneel zijn die allemaal op aparte manieren ontsloten, met aparte definities en aparte systemen. De technologie is veel verder gegaan en we kunnen allerlei data aan elkaar verbinden. Dan is het wel van belang dat die data ook kloppen met elkaar.’
Een moderne organisatie heeft een inrichting waarbij alle informatie makkelijk te ontsluiten is, meent Mans. ‘Dat is een enorme klus om te doen, maar dat gaat zich terugbetalen. Als je dat eenmaal hebt, ben je in staat om enorm krachtige analyses te maken waarbij je financiële data en operationele data gaat combineren en makkelijk gaat ontsluiten voor veel gebruikers.’ Mans stelt dat we twee hoofdaspecten van controlling, het transactionele en reporting, als één grote fabriek gaan inrichten, veelal geautomatiseerd.
Dat betekent een spannende, veranderende tijd voor in de regel consciëntieuze controllers. Hoe krijg je een blauwe controller (consciëntieuze persoonlijkheid) naar geel (interactief) of rood (dominant), vraagt Jeroen Smit aan Mans. ‘De kunst is, zij hoeven niet naar geel en naar rood. Want iemand die blauw als voorkeur heeft, zal niet zo gauw een andere kleur laten zien. Het gaat erom dat je binnen je blauwe domein stappen kunt maken en daar helpen rode of gele mensen je wel bij, maar ook groene, die wat meer mensgericht zijn. Verandering is moeilijk. Als je aan een procedure gewend bent, is het moeilijk om aan iets nieuws te beginnen, want daar gaan ongelukken gebeuren. Dingen gaan mis. Dan is het heel fijn als je iemand in de buurt hebt die groen is, die snapt wat dat doet met iemand die blauw is en daar wat comfort in weet te bieden.’
Lees ook: Finance transformation bij de NS: ‘Veranderen is vooral volhouden’
Tracker CoronaMelder-app in de nesten
Digitale beveiligingsdeskundige Brenno de Winter, privacyvoorvechter en medeontwerper van de app CoronaMelder, had zelf een melding ontvangen en verbond daarom vanuit thuisquarantaine met de studio. Hij vertelt hoe hij plannen voor deze app nuanceerde vanwege technische beperkingen en samen met de ontwerpers op zoek ging naar alternatieven om de app goed te laten werken volgens de coronacriteria van de rijksoverheid, maar waar ook de privacy van burgers zo goed mogelijk werd beschermd.
Hij legt uit hoe de app werkt en waarom mensen niet hoeven te vrezen voor het volgen van burgers door de overheid. ‘De corona-app gooit als het ware elke dag met een dobbelsteen met 256 zijden om een sleutel aan te maken met een willekeurig getal. Met die sleutel maakt de smartphone elke tien minuten een code aan. Die steeds veranderende code zendt je uit.’ Die wordt door een andere telefoon ontvangen en op het apparaat opgeslagen.
Iemand die klachten krijgt en positief wordt getest, kan in de app een unieke code opvragen. Een gebruiker kan deze doorgeven aan de GGD – dat hoeft natuurlijk niet – en die wordt opgeslagen op de servers van het ministerie van volksgezondheid en die blijft daar staan totdat iemand deze sleutel invoert, waarna de codes die de app de afgelopen 14 dagen heeft aangemaakt worden gepubliceerd. Telefoons gaan deze sleutels vergelijken en als deze drie keer overeenkomen (iemand is langdurig in de buurt geweest van een positief geteste persoon) krijgen ze een melding.
‘Het grappige aan het systeem is dat niemand weet wie deze sleutels heeft gepubliceerd. Niemand weet wie ze heeft vrijgegeven. De GGD kan dit niet zien, wij bij VWS weten dit niet, dus het is een hoge mate van anonimiteit.’ Hij geeft toe dat dat niet absoluut is, zo zouden malafide partijen codes kunnen opvangen en herleiden, maar richting overheid en GGD is het anoniem. Dat betekent dat een bron- en contactonderzoek, wat een behoorlijke privacyinbreuk kan zijn, wordt aangevuld met een technologisch middel die deze inbreuk verkleint.
De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) had in eerste instantie nog kritiek op het verwerkingsmodel onder de AVG en de makers zijn met de organisatie in gesprek gegaan om te kijken hoe de app nog anders ingeregeld kon worden. Er is een spoedwet gekomen voor een notificatiewet om misbruik te voorkomen, zodat iemand deze gegevens niet voor iets anders kunnen gebruiken en om de app expliciet vrijblijvende te maken. Partijen die mensen dwingen de app te installeren, riskeren een half jaar celstraf, zegt De Winter.
Een bedrijf dat bluetooth-tracking gebruikt om klanten in winkelstraten te volgen, trackte ook al CoronaMelder-apps. Hij heeft ze gebeld om aan te geven dat dat dus strafbaar is en dat hij een melding maakt bij het Openbaar Ministerie. ‘Zij zijn daar acuut mee gestopt en de AP is een onderzoek gestart.’ De beveiligingsdeskundige legt uit dat dergelijke tracking al was voorzien in de Data Impact Assessment. ‘De maatregel is: aangifte bij het OM en naar de Autoriteit Persoonsgegevens stappen. Nou, de autoriteit was niet zo enthousiast als wij waren, want als je een bluetooth-tracking bedrijf hebt, dan moet je wel gaan onderzoeken. Zij gaan nu onderzoek plegen.’
‘Gaat dat bedrijf nu ook vervolgd worden?’ vraagt Smit aan De Winter. ‘Er gaat nu eerst onderzoek gebeuren’, legt hij uit. Welke van de twee [OM of AP, red.] gaat ingrijpen is nog niet helemaal duidelijk. Waarschijnlijk gaat dat de autoriteit zijn, maar het zou ook kunnen dat het OM in zijn eigen hoedanigheid er zelf toe besluit om ook een stap te gaan zetten.’
Het naleven van wat beloofd is aan de burger (privacy met de CoronaMelder) is meer het doel van De Winter dan wat er nu juridisch gebeurt. ‘Als een of andere rare kwiebus het in z’n hoofd haalt om misbruik te maken van het systeem, dan grijpen we ook in. En dat laten we niet over onze kant gaan. Deze partij was zelf naar buiten getreden met “zie ons een stoer zijn” en het artikel is in elk geval al offline gehaald.’
De elfstedenzwemmende controller
Aan het eind van het programma neemt open water zwemkampioen Maarten van der Weijden de uitzending over. Hij studeerde wiskunde en was zelf ooit vijf jaar lang controller bij Unilever. Hij vertelt over zijn elfstedenzwemtocht van 2018 en de jarenlange voorbereiding daarop. ‘Ik sta daar aan de start… en ik heb daar geen zin in.’ Het doel was zo ver weg (drie dagen zwemmen) en er waren zoveel onzekerheden die hij niet kon controleren dat het moed hem in de schoenen zonk. Hij besloot die dag om het avontuur tegemoet te zwemmen.
Hij brengt dat in verband met het controller zijn. Zo herinnert hij zich dat hij vier procent omzetgroei moest realiseren bij de wasmiddelen van Unilever. ‘Achter die vier procent groei zat een aanname dat de markt drie procent zou groeien. Dan zouden wij als Unilever net iets beter groeien. We waren een paar maanden onderweg en die vier procent was niet in zicht. Sterker nog, we daalden.’ Hij vertelt dat de paniek toen toesloeg. ‘Wat er eigenlijk aan de hand was, was dat de markt niet de voorspelde drie procent groeide, maar een paar procent daalde. Eigenlijk liep de wasmiddelentak net iets voor op de markt, maar hij vertelt hoe er werd ingezet op risicovolle ideeën om toch die groei te realiseren.
Wat doe je dan als controller? ’De fout die ik maakte was dat ik een houding had van: “Daar komt niets van in, we gaan niet nog meer risico’s nemen nu het zo slecht gaat. Doe effe normaal!” Achteraf denkt hij dat dat geen goede aanpak was. Als controllers proberen we onzekerheid uit te sluiten, zegt hij. Hij vertelt dat hij in een behoorlijk gecontroleerde omgeving is opgegroeid. ‘Mijn vader had wel een plan en wilde me vooral leren dat als ik ergens hard voor werkte dat ik alles kon bereiken wat ik zou willen,’ zegt Van der Weijden. Dus dat controlerende, onzekerheidsmijdende zat er altijd al diep bij hem in.
Hij denkt terug aan de olympische droom, waarin zijn coach vroeg of hij erin geloofde dat hij zou winnen. Hij wilde niet ontkennend antwoorden, want dat betekende teleurstelling en het einde van die droom. ‘De controller in me zei: “Er zijn mensen die veel sneller kunnen zwemmen dan ik, dus ik ga niet winnen.” Ik kon die vraag dus niet beamen, maar ook niet ontkennen.’ Zijn antwoord was na even nadenken: ‘Ja ik geloof erin, maar de kans op Olympisch succes is heel klein.’ Met dat relativerende antwoord was zijn coach niet teleurgesteld, maar hij vond juist dat stukje verbinding: misschien is de kans klein, maar we hebben een kans. En hij richtte vervolgens zich op het vergroten van die kans. ‘Daar kwam een gemeenschappelijk plan uit.’
Realistisch zijn en dromen kunnen samengaan, is zijn boodschap voor controllers in roerige tijden. ‘Als controller denk ik achteraf dat ik meer succes had kunnen hebben als ik juist was meegegaan in die droom. Want in onzekere tijden hebben we dromen ook wel een beetje nodig: we moeten ergens voor gaan.’ Ook controllers moeten ergens naar streven om in onzekere tijden dingen in beweging te brengen, zegt Van der Weijden. ‘Wat jouw impact als controller kan zijn is dat je in die droom waar je naar streeft het risico en wat er gebeurt in een worst case voor ogen hebt. Dat je kijkt naar hoe we dat nou ietsje kleiner kunnen maken.’
