In 2017 heeft woningcorporatie Havensteder haar nieuwe visie en strategie voor de middellange termijn uiteengezet (2017-2022). Vier pijlers staan hierin centraal: maatschappij, portefeuille, financiën en organisatie. Zo ontstaat de behoefte aan meer aandacht voor risico’s die samenhangen met de validiteit van de strategische keuzes zelf.
Binnen Havensteder is het gebruikelijk het risicomanagement op basis van strategische doelen en keuzes in te richten. De strategie is hierbij het uitgangspunt en vanuit verschillende (veelal operationele) perspectieven wordt gezocht naar risicogebeurtenissen die de woningcorporatie kunnen belemmeren bij het bereiken van haar doelstellingen. De vastgestelde risico’s zijn veelal te mitigeren door vooraf gedefinieerde beheersingsmaatregelen. Zo kan bijvoorbeeld een duidelijke scheiding van bevoegdheden de kans op fraude sterk verlagen of kan een klokkenluidersregeling de kans op wangedrag binnen de organisatie verkleinen. Een nieuwe strategie leidt normaal tot een update van de verschillende risicodossiers, om een effectieve uitvoering van de strategie te borgen.
Strategierisico’s
Hoewel het risicomanagementsysteem binnen Havensteder altijd naar behoren heeft gefunctioneerd, ontstaat bij de lancering van de nieuwe strategie de behoefte om bij een update van de risicodossiers meer aandacht te hebben voor risico’s die samenhangen met de validiteit van de strategische keuzes zelf. Hierbij gaat het dus om de vraag of de strategie zelf adequaat is om de strategische doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het gaat om strategierisico’s.
Robert Kaplan (2012) geeft in zijn invloedrijke artikel Managing Risks: A New Framework aan dat het managen van strategierisico’s totaal andere controlmechanismen vergt. Hoewel Kaplan wijst op het belang van dialoog en de noodzakelijk inbreng van externe experts en facilitators, draagt hij geen analytisch raamwerk aan. Havensteder heeft echter de behoefte het managen van strategierisico’s structureel en terugkerend in te bedden.
Strategierisico of strategisch risico?
Alhoewel de termen veel op elkaar lijken, zijn strategierisico’s wezenlijk verschillend van strategische risico’s. De term strategische risico’s wordt in menig organisatie gebruikt om risico’s te identificeren met een grote impact: financieel, juridisch, imago, of anderszins. Echter, risico’s met een grote impact kunnen ook zeer operationeel van aard zijn en op de korte termijn optreden. Het zijn ook niet per se risico’s die samenhangen met of iets zeggen over de validiteit van de strategie zelf. Veelal zijn het risks to performance met grote gevolgen. Daarom is het beter om het woord strategierisico te hanteren. Dit soort risico’s hebben betrekking op externe gebeurtenissen die ervoor kunnen zorgen dat een organisatie haar strategische doelen niet haalt (risks to value). Door deze te identificeren, kun je ook nadenken over manieren om het risico te mitigeren (in feite strategieën), om toch zoveel mogelijk van de strategische doelstelling te behalen.
Onzekerheid en dynamiek
Om strategierisico’s te kunnen vaststellen is het noodzakelijk om te kunnen beoordelen of de strategie valide is, oftewel of de strategie een juiste route kiest om een beoogde doelstelling te behalen. Wanneer de strategie niet valide is, zal de strategische doelstelling (inclusieve stad, betaalbare woningen, etc.) mogelijk niet gehaald worden. Om de validiteit te kunnen beoordelen is het van belang de externe omgeving te kennen waarin de strategie wordt uitgevoerd. De externe omgeving kent een veelheid aan externe ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld economische, politieke, sociaalmaatschappelijke, technologische en demografische ontwikkelingen. In een stabiele externe omgeving kan het effect van een strategie redelijk goed worden voorspeld en zijn strategierisico’s beperkt en beheersbaar. In een beweeglijke omgeving is dit echter niet het geval en is het moeilijk om te beoordelen of met de strategie de beoogde doelstelling wordt bereikt.
De wereld waarin Havensteder actief is verandert snel en daarom valt moeilijk te beoordelen welk effect een strategie zal sorteren. De woningmarkt is bijvoorbeeld sterk volatiel, maar ook op het vlak van wetgeving verandert er veel. Denk bijvoorbeeld aan de Woningwet, waarin onder andere allerlei nieuwe regels en de verhuurdersheffing voor woningcorporaties zijn opgenomen. Denk ook aan razendsnelle technologische ontwikkelingen die impact hebben op de wijze waarop mensen wonen, werken en communiceren. Het kan dus verkeren. Hoe de wereld er over 10 jaar uit ziet is onmogelijk te voorspellen. Hoe zullen economie en werkgelegenheid zich gaan ontwikkelen in de regio? Wat voor eisen zullen er op duurzaamheidsgebied worden opgelegd? Hoe zal de Rotterdamse samenleving eruitzien? Hoe wil en kan men wonen? Om strategierisico’s te kunnen beoordelen is een methode nodig om grip te krijgen en houden op onzekerheden in de externe omgeving.
Strategic control
Bij het zoeken naar een kader voor het management voor strategierisico’s raakt Havensteder geïnteresseerd in het strategic control denken (Breunesse en De Vries, 2011). Dit gedachtengoed is verbeeld in de ‘Strategic control lemniscaat’ (zie figuur 1). De lemniscaat is gebaseerd op de opvatting dat een responsieve organisatie zowel een interne als een externe controlcyclus heeft ingericht en deze met elkaar heeft verbonden. De interne controlcyclus (onder) ziet toe op een effectieve en efficiënte executie van de strategie (prestatie). Dit is het domein van managementcontrolsystemen (bijvoorbeeld de PDCA-cyclus). Het is de wereld van ‘single loop learning’: leren van de uitvoering van de huidige strategie. Het is ook de wereld van het identificeren risico’s die een effectieve uitvoering in de weg kunnen staan (risks to performance). De externe controlcyclus ziet echter toe op de validiteit en robuustheid van de strategie zelf. Hiervoor wordt gekeken naar de belangrijkste veranderdrijvers in de externe omgeving van de organisatie, worden deze doordacht in toekomstscenario’s en worden kansen en risico’s geïdentificeerd voor de organisatie (risks to value). Dit is de wereld van ‘double loop learning’: het bestaande ter discussie stellen en proberen te innoveren. Net als de interne cyclus dient de externe cyclus periodiek te worden doorlopen. Dit kan door verandersignalen te monitoren en de waarschijnlijkheid van toekomstscenario’s periodiek in te schatten.
Risks to performance
Veel organisaties besteden tijd en aandacht aan risicomanagement. De focus ligt hierbij op het managen van operationele en financiële risico’s. Het gaat hierbij met name om risico’s die samenhangen met het functioneren van personen (fraude, onethisch gedrag, etc.) of processen. Deze risico’s kunnen risks to performance worden genoemd. Het zijn risico’s die een effectieve uitvoering van de strategie van de organisatie in de weg kunnen staan.
Risks to value
Naast deze groep operationele risico’s is het voor organisaties van groot belang een tweede groep risico’s te onderkennen: de risks to value. Risks to value hangen niet samen met de uitvoering van de strategie, maar juist met de validiteit van de strategie. Ze bieden inzicht in gebeurtenissen die het vermogen van de strategie om de strategische doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren negatief beïnvloeden. Wij noemen de risks to value ook wel strategierisico’s.
Trend- en scenarioanalyse
Om invulling te geven aan het strategic-controldenken en strategierisico’s te kunnen managen is Havensteder gestart met het uitvoeren van een scenario-analyse. Scenarioplanning is een bewezen manier om naar de toekomst te kijken en daar meer grip op te krijgen. Met scenario’s maak je geen precieze voorspelling van de toekomst, maar meerdere voorstellingen van hoe de toekomst eruit kan zien. Dit stelt je in staat om te anticiperen op meerdere toekomsten en de risico’s die deze opwerpen voor het behalen van je strategie.
In de scenario-analyse zijn na een uitgebreide trendinventarisatie twee kernonzekerheden gekozen. Kernonzekerheden zijn trends met een grote impact (op de woningmarkt), maar die tegelijkertijd ook erg onzeker zijn (Welke kant gaat het op? Hoe snel zal iets gaan?). Eén van de kernonzekerheden is het gebruik van technologie. Zal technologie zich razendsnel ontwikkelen, zullen mensen en bedrijven openstaan voor allerlei nieuwe, disruptieve technologieën? Of zal technologie zich beperkt ontwikkelen en gepaard gaan met een lage adoptiegraad (bijvoorbeeld door weerstand tegen technologie of striktere regelgeving) en een relatief klein aanbod aan betaalbare revolutionaire technologieën?
De andere onzekerheid gaat over de geopolitieke en economische situatie in de wereld. Gaan we naar een wereld van protectionisme en handelsoorlogen waarin ook hokjesdenken heerst? Of keert de rust terug en zal een verder geliberaliseerde wereldhandel en een meer tolerante en open maatschappelijke mindset economieën nauwer met elkaar verweven? Door de extremen van de kernonzekerheden te combineren, zijn vier verschillende beelden van mogelijke toekomsten ontstaan: Backpacken door Europa (open wereld, weinig technologie), Virtuele wereldreis (open wereld, veel technologie), Stacaravan in Zeeland (gesloten wereld, weinig technologie) en AirBnB in de regio (gesloten wereld, veel technologie). Elk met hun eigen dynamiek, zowel wat betreft kansen als strategierisico’s voor Havensteder.
Identificatie strategierisico’s
Met behulp van de vier toekomstscenario’s, die allen mogelijk en even waarschijnlijk zijn, heeft Havensteder de belangrijkste strategierisico’s geïdentificeerd. Per scenario is nagedacht over mogelijke risicogebeurtenissen die het realiseren van de strategische doelstellingen negatief zouden kunnen beïnvloeden. Deze oefening leert dat sommige risicogebeurtenissen specifiek zijn voor een scenario, terwijl anderen in meerdere scenario’s optreden. Bovendien blijkt dat er in de scenario’s sprake kan zijn van verschillende risicogebeurtenissen die dezelfde strategische doelstelling onder druk kunnen zetten. Een voorbeeld kan dit illustreren.
Voor Havensteder is bijvoorbeeld een goede doorstroming een belangrijke doelstelling voor een effectieve inzet van haar bezit. Slechte doorstroming kan de beschikbaarheid van geschikte woningen voor de doelgroep in gevaar brengen. De doelstelling ‘gezonde doorstroming’ kan in verschillende scenario’s op een andere wijze onder druk komen. In een scenario zoals ‘Backpacken door Europa’ heeft het gebrek aan doorstroommogelijkheden voornamelijk te maken met hoge (koop- en huur-) prijzen in de Rotterdamse woningmarkt in combinatie met een laag bouwtempo, niet zozeer met een sterk toegenomen vraag. In de andere drie scenario’s is er juist een sterk toegenomen vraag naar flexibele huurconcepten in een markt waarin het kopen van een huis voor een grote groep mensen haast onbereikbaar is geworden. Kortom er zijn verschillende strategierisico’s die de strategische doelstelling van goede doorstroming onder druk kunnen zetten.
Door nu al na te denken over mogelijke reacties op risicogebeurtenissen, kan Havensteder beheersingsmaatregelen opstellen om snel een blauwdruk tot handelen te hebben. Met name de strategierisico’s die in meerdere scenario’s spelen en dus een hoge waarschijnlijkheid hebben dienen scherp op de radar te staan. Op zulke strategierisico’s bereidt Havensteder zich nu reeds voor.
Strategische dialoog
Bij aan strategische risico’s gerelateerde beheersingsmaatregelen, is het belangrijk het karakter van de maatregelen te kennen. Ander dan bij aan uitvoering gerelateerde risico’s (risks to performance), waar beheersingsmaatregelen vooral het karakter hebben van het realiseren van randvoorwaarden of de inzet van financiële of juridische beheersingsinstrumenten, vormen strategiebeheersingsmaatregelen feitelijk alternatieve strategische opties. Er moeten nieuwe, soms onconventionele, wegen gevonden worden, om de strategische doelstellingen te realiseren. Hoewel risicomanagers een discussie over strategiebeheersingsmaatregelen prima kunnen faciliteren, is het van groot belang een strategische dialoog te organiseren waarin bestuurders, strategen en materiedeskundigen participeren. De toekomstscenario’s kunnen in een dergelijke discussie een belangrijke katalysator vormen om tot nieuwe ideeën te komen. Ze schetsen namelijk op een levendige wijze een externe context en helpen betrokkenen uit de waan van alle dag te stappen en met een andere blik naar hun organisatie en strategie te kijken
Inbedding externe controlcyclus
Het werken met toekomstscenario’s om strategierisico’s te identificeren en daarop te anticiperen dient geen eenmalige exercitie te zijn. Het werken met scenario’s is een uitstekende manier om grip te krijgen op en om gestructureerd na te denken over de onzekerheden in de externe omgeving voor de toekomst. Het monitoren van scenario’s zorgt ervoor dat je naar die externe omgeving blijft kijken en daar ook de strategische dialoog over voert. Het helpt om dit te borgen in de in- en externe controlcyclus. Havensteder organiseert bijvoorbeeld een jaarlijkse monitoringronde en gaat hier in de jaarlijkse kadernota over rapporteren. Daarnaast legt Havensteder strategierisico’s, inclusief inschattingen van impact, de scenariowaarschijnlijkheden uit de monitoring, en mogelijke beheersingsmaatregelen, vast in het bestaande risicomanagementsysteem (Naris). Ook het organiseren van allerlei activiteiten, zoals wijksafari’s, helpt de woningcorporatie bij het borgen van het scenariodenken in haar organisatie. Werken met toekomstscenario’s en anticiperen op strategierisico’s levert namelijk het meeste op als hierbij de gehele organisatie wordt betrokken.
Early warning systeem van Havensteder
Een integraal onderdeel van Havensteders risicomanagement is het monitoren van de externe omgeving met behulp van haar toekomstscenario’s. Wanneer je scenario’s hebt opgesteld zijn theoretisch de kansen van optreden, de waarschijnlijkheden, van de scenario’s gelijk. Als je de juiste kernonzekerheden te pakken hebt waarop je vier scenario’s baseert, is de kans van optreden 25 procent voor elk scenario. Dat betekent dat je in theorie kort na het opstellen van de scenario’s bij de weging van strategierisico’s een gelijke waarschijnlijkheid/kans toekent. Maar de wereld stopt niet met veranderen omdat je als organisatie scenario’s hebt opgesteld, de wereld verandert door. Wat in jaar t=0 onzeker is, kan er anders uitzien in jaar t+1 omdat bepaalde gebeurtenissen in de wereld hebben plaatsgevonden. Met behulp van veranderindicatoren in een early warning systeem gaat Havensteder monitoren hoe de wereld lijkt te veranderen en welke van de scenario’s dichterbij lijken te komen en relevanter worden. Dit is essentiële informatie in het managen van strategierisico’s, want hoe waarschijnlijker bepaalde scenario’s worden, hoe urgenter het is om op de risico’s van die scenario’s de juiste antwoorden te vinden.
Auteurs: Perry van Zetten, Aimée Tops, Michiel de Vries en Jeroen Toet
Aimée Tops is senior projectleider strategie en Perry van Zetten is controller bij Havensteder. Michiel de Vries is partner en Jeroen Toet is senior consultant bij Jester Strategy.
Dit artikel is eerder verschenen in cm: 2018, afl. 1
