Om cultuurverandering teweeg te brengen, is een uitgebreid plan niet de beste aanpak. Beter is het om te spreken met elkaar over de uiteindelijke doelen en te kijken naar stapsgewijze innovatie, vertelt veranderexpert Cris Zomerdijk, spreker tijdens de collegereeks Business for Finance.

‘Financials zijn technisch inhoudelijk sterk en ze kunnen met hun expertise bedrijfsproblemen goed oplossen,’ zegt Zomerdijk. Maar de focus ligt hierdoor bij veel van hun veranderinitiatieven misschien te sterk op het technische vraagstuk en te weinig op organisatorische verandering, betoogt hij. ‘Vaak staat er in een innovatieplan dan dat verandering van de bedrijfscultuur daarvoor vereist is, maar dat is vermeld in een bijzin.’ Als er aversie is voor verandering, gaat een organisatie nooit iets klaarspelen. De cultuur is dus van wezenlijk belang en niet iets dat afgedaan moet worden als bijzaak.

Verandering kan leuk zijn

‘Als de bestaande manier van werken niet meer oplevert wat het opleverde, moet er iets nieuws gebeuren. Dat betekent uiteindelijk een nieuwe manier van werken en dan is het altijd een heel belangrijke vraag hoe je mensen meekrijgt.’ Het is daarbij belangrijk dat medewerkers de vrijheid krijgen om dingen te proberen, om te spelen met mogelijkheden en die lessen daarvan mee te nemen in een andere manier van kijken en werken.

Mensen neigen te schrikken als organisaties stellen dat zaken anders moeten, maar verandering kan ook leuk zijn, zegt Zomerdijk. Als voorbeeld noemt hij een financieel professional die met de gemeentebegroting aan de slag ging om deze een innovatievere draai te geven. ‘Dat was een pak van 200 pagina’s: zo’n presentatie van de begroting is niet vanuit de inwoner gedacht. De controller van de gemeente maakte een infographic die op één a4’tje aangaf wat er binnenkwam en waar het geld heenging, met een overzichtelijk aantal speerpunten en voor de inwoner concrete projecten op het gebied van bijvoorbeeld zorg en ruimtelijke ordening.’ Daarbij worden de vaardigheden van de secure controller die zich over de cijfers ontfermt gecombineerd met de innovatie van een business partner die kijkt naar de organisatiedoelen – of in dit geval de gemeentedoelen. ‘De blauwe financial zorgt dat alle informatie klopt, maar vertrekt ook vanuit het verhaal in plaats van uit de cijfers.’

Vanuit de bedoeling werken

Een organisatie die wil veranderen begint meestal met een plan en een projectgroep, maar dat is geen effectieve benadering om verandering in de cultuur teweeg te brengen. ‘Dan wordt er uiteindelijk iets uitgerold in de organisatie waar mensen niet over hebben meegedacht.’ Ze zijn daar niet op voorbereid en dat stuit op weerstand. Het eenzijdige plannen en bespreken is een groot struikelblok. U scheidt de (be)denkers en de uitvoerders van het plan en moet vervolgens ‘praten als brugman’ met uw stakeholders om die kloof te dichten. ‘We zeggen wel eens dat je niet moet bowlen, maar pingpongen.’

Het is de kunst om niet meteen met plannen te smijten, maar te starten vanuit urgentiegevoel. ‘U moet inspireren. Haal uw innerlijke Martin Luther King boven; in zijn speech was er geen vastomlijnd plan, maar een droom, een visie,’ benadrukt de veranderingsexpert. Het is daarbij wel van belang dat er wordt gekeken naar het gezamenlijke einddoel. ‘Mensen hebben altijd wel ideeën, dat is het probleem niet. Maar die moeten wel verbonden zijn aan wat u beoogt.’

Lopende zaken scheiden van innovatieve

Het gaat meestal mis bij de stap van experimenten naar het toepassen op grotere schaal. ‘Op een gegeven moment verzandt het en veren mensen terug naar hun dagdagelijkse dingen,’ weet Zomerdijk. ‘De waan van de dag wint het uiteindelijk van de drang tot innovatie en dit noem ik dan ook wel eens de ‘fase van no-excuse’.’ Hij raadt aan om daarom de lopende zaken te scheiden van de innovatieve. ‘Plan bijvoorbeeld twee weekoverleggen. In de eerste gaat het uitsluitend over de dagdagelijkse zaken (run the business), in de tweede over de innovatie (change the business).’ Daarin kan het dan bijvoorbeeld gaan over welke experimenten momenteel lopen, wat werkt en wat niet, en hoe deze kunnen worden opgenomen in een permanente andere manier van werken. ‘Maak het concreet: wat levert deze vernieuwing op?’

Vervolgens is het belangrijk om deze vooruitgang te laten zien en te delen, om andere mensen in de organisatie te motiveren. ‘Hoe maken we de beweging zichtbaar? Men zegt over olifantenpaadjes, het uitgesleten alternatieve paadje door het gras, dat er eigenlijk maar vijftien mensen nodig zijn om het gras plat te trappen om vervolgens een grote groep hetzelfde te laten doen. Je hoeft niet het hele bedrijf te veranderen, sommige mensen blijven doen wat ze doen. Maar als je tien á vijftien procent van de mensen meekrijgt, ben je in staat om een grote groep in beweging te brengen.’

Meten is leren

Organisaties kijken bij het beoordelen van processen – en dus ook vernieuwing – naar specifieke indicatoren om te meten hoe het daarmee staat. ‘Het gevaar is dat het zonder indicatoren te vrijblijvend blijft,’ erkent hij, ‘maar vaak zie je dat het met indicatoren uiteindelijk meer om afrekenen gaat dan om iets nieuws te proberen. Het is van wezenlijk belang om te focussen op een paar aandachtsgebieden, maar zorg er dan voor dat het gebruiken van bijvoorbeeld kpi’s ertoe leidt dat het niet zozeer gaat om ‘meten is weten’, maar om ‘meten is leren’.’

‘Waar gebruikt u het meetinstrument voor? Een kpi is vaak terugkijkend en controlerend en niet zo gericht op de toekomst. Het is meer een verantwoordingsmechanisme dan iets om eigenaarschap en vernieuwing te stimuleren .’ Hij denkt dat het verstandig is als organisaties bij het bewegen naar verandering op zoek gaan naar andere indicatoren, metingen die bijvoorbeeld cultuurbeweging zichtbaar maken. Denk aan het aantal experimenten per afdeling, maar ook aan het aantal actieve deelnemers aan vernieuwingsinitiatieven of de mate van tevredenheid van de vernieuwingsgroep over hun vernieuwingsexperimenten.

Niet fail fast, maar learn fast

‘Verandering vereist een radicaal andere manier van denken en doen,’ zegt Zomerdijk en dat betekent het loslaten van vaste patronen en het omarmen van experimenteren. Wees niet bang om onderuit te gaan, wordt dan vaak gezegd. Hij voelt zich minder comfortabel bij de term ‘fail fast’ die vaak wordt gebezigd als het gaat om innovatie en verandermanagement, want organisaties kunnen zich geen falen veroorloven in lopende processen. ‘Ik denk dat dat meer van toepassing is op het stukje vernieuwing en dan zou ik eerder zeggen learn fast. Het is wel belangrijk om lessen op te steken en leren, want het kan geen vrijblijvend experimenteren blijven. Op een gegeven moment is het zaak om van de probeerfase naar de activeerfase te gaan.’