Bij een groot deel van de controleplichtige organisaties is de jaarafsluiting achter de rug, of is de afronding daarvan in zicht. Nu de jaarafsluiting bij alle betrokkenen nog helder voor ogen staat en de (werk)druk even van de ketel is, is dit het optimale moment om te reflecteren op het doorlopen traject. Maar hoe doet u dit?
Het is een open deur, maar de evaluatie wordt vaak vergeten, krijgt geen prioriteit of wordt gehaast doorlopen. Voordat de financiële professionals hun aandacht gaan verleggen naar het volgende kwartaal, de volgende forecast of alle andere zaken die tijdelijk moesten wijken: plan eerst een evaluatiemoment in!
Drieluik: Een goed jaarverslag
Alles over het schrijven van een goed jaarverslag leest u in een eerder drieluik op cmweb:
1 noodzaak en nut van transparantie
2 communiceren van strategie
3 voorbeelden uit de praktijk
Wie neemt het initiatief?
Hier zijn meerdere antwoorden mogelijk, omdat de wijze van organiseren van de jaarafsluiting uiteen kan lopen. De ervaring is dat het aanstellen van één centrale coördinator tijdens de jaarafsluiting over het algemeen goed werkt. Deze persoon houdt alle openstaande vragen van de accountant bij en wijst deze toe aan actiehouders, bewaakt welke stukken/specificaties nog niet zijn opgeleverd zijn of aanvullend zijn opgevraagd, en participeert zelf (vaak) in het uitvoeringsproces. Bij voorkeur bewaakt hij het overzicht vanuit één bronadministratie. Zo ontstaat overzicht over alle uitstaande acties en kan de doorlooptijd en planning beter worden bewaakt.
Deze coördinerende functie heeft de meest bruikbare informatie voorhanden om achteraf een evaluatie voor te bereiden. De logische keus is dan ook om het initiatief bij hem neer te leggen. Is er geen centrale coördinerende rol geweest? Dan kan in theorie elke functie die nauw betrokken is geweest bij het jaarafsluitingsproces de evaluatie organiseren. Vaak zal dat een senior functie van een financiële afdeling zijn, wat een prima keus is, maar niet de vuistregel hoeft te zijn.
Wat heeft u nodig?
Op het receptenlijstje zouden de volgende hoofdingrediënten niet mogen ontbreken:
- Controlebevindingen en adviespunten uit het accountantsverslag/management letter;
- lijst van (niet) gecorrigeerde controleverschillen;
- lijst van aanvullend opgevraagde documenten/specificaties door de accountant;
- onderwerpen waar veel opvolgende vragen en antwoorden werden uitgewisseld;
- reflectie op de rol- en taakverdeling en (knelpunten in) de oplevering.
Naar behoefte kunnen hier natuurlijk nog aanvullende smaken worden toegevoegd. Deze onderwerpen worden voorafgaand aan de meeting gedeeld met alle betrokkenen en de betrokkenen wordt vooraf gevraagd ook eigen punten in te brengen.
Hoe gaan we evalueren?
Tijdens de evaluatie komen alle betrokkenen bijeen en passeren alle ingebrachte thema’s de revue. Bij voorkeur heeft de coördinator één en ander al uitgewerkt in presentatievorm als leidraad voor de sessie. Belangrijk is dat per onderwerp ruimte is voor een open discussie. Iedereen mag zijn interpretatie, visie, nuances en suggesties per punt geven. Daarna is het belangrijk om per thema naar een oplossingsrichting toe te werken die tot actiepunten leidt. Leg de actiepunten in concept vast. Actiehouders en deadlines kunnen worden vastgelegd, maar dat is in dit stadium geen eis. Is er onvoldoende tijd om alles door te spreken, plan dan een vervolgsessie in om de evaluatie goed af te ronden.
En na de evaluatie?
De coördinator doet er goed aan om de besproken verbeterpunten te prioriteren. Bijvoorbeeld door naar materialiteit te kijken, maar ook door bij het hoger management te toetsen welke items zij relevant vinden, of punten die de controlerend accountant urgent vindt. Vervolgens worden daar de ingebrachte actiepunten naast gezet. Sommige acties zijn eenvoudig te realiseren en leiden tot quick wins. Andere acties zijn ingrijpend of vragen veel inspanning. Het kan helpen om de actiepunten in twee dimensies weer te geven, zoals in figuur 1.
Figuur 1. Prioriteren van de verbeterpunten
Het ligt voor de hand om met de relevante quick wins (2,3) te beginnen, maar dat is niet altijd vanzelfsprekend. Als binnen het boekjaar de urgentie voor punt 1 erg hoog is, kan het zaak zijn om daar eerst de capaciteit op in te zetten, omdat anders het punt niet op tijd gerealiseerd kan worden. Hier spelen beschikbare bezetting en budget ook een rol. Tot slot kan ook worden besloten om sommige punten (bijvoorbeeld 4) eerst ongewijzigd te accepteren, gegeven beperkingen in capaciteit/budget. Voor het aankomende jaar kan wel alvast bezetting/budget worden ingeruimd.
Op basis van deze analyse kunnen definitief actiehouders en deadlines aan de acties worden gekoppeld. Van belang is ook om na te gaan hoe de activiteiten zo goed mogelijk in de bestaande P&C-cyclus en werkroosters ingepast kunnen worden.
En dan de bewaking?
Het is van essentieel belang dat er gedurende de rest van het jaar blijvend aandacht bestaat voor de opvolging van de actiepunten. Periodiek dient de voortgang te worden bewaakt, bij voorkeur door alle betrokkenen bijeen te roepen. Dit kan de coördinator doen, maar de bewaking kan ook bij een (team)manager of andere functie worden neergelegd of worden geïntegreerd in een bestaand voortgangs-/afdelingsoverleg. De vorm en frequentie kunnen en zullen per organisatie verschillen.
Tegen de tijd dat het jaar om is, is het zaak om de actiepunten zo veel mogelijk te hebben afgesloten. De geïnvesteerde tijd wordt (ruimschoots) teruggewonnen tijdens het doorlopen van de volgende jaarafsluitingscyclus en de vele cycli die erna volgen.
Auteur: Drs. Saša Jekić RA is eigenaar van Project Vision (www.projectvision.nl). Project Vision legt zich toe op Financieel en Projectmanagement.
Geef een reactie