‘Je moet in een crisis urgentie creëren, maar dat kan ook paniek veroorzaken’

Turnaroundsituaties vragen om een integratieve aanpak. Dat stelt Michiel van Dijk, eigenaar van CFOLab en spreker tijdens de collegereeks Turnaround Management & Restructuring. ‘In crisissituaties moet je omgaan met duale en paradoxale tegenstellingen.’

Van Dijk vindt dat je van leidinggevenden van een bedrijf in zwaar weer mag verwachten dat ze niet denken in intuïtief simpele oplossingen. ‘Dat noem ik de integratieve gedachte. Het vraagt om een integratie van veel ogenschijnlijke tegenstellingen tegelijktijdig managen.’ Om een voorbeeld te geven beschrijft Van Dijk hoe de overheid probeert de coronacrisis aan te pakken. ‘Het dilemma is aan de ene kant urgentie creëren, door ons te wijzen op alle risico’s die we lopen. Maar je weet ook dat als je te veel urgentie creëert, dat je paniek en angstgevoelens aanwakkert bij mensen. De overheid wil de rust bewaren, maar tegelijkertijd ook empathisch zijn. Die twee zijn geen tegenpolen, maar moeten elkaar versterken.’

Succes verpakken in simpele kerngetallen

Een dergelijke aanpak is niet eenvoudig, erkent Van Dijk. ‘Wat financials vaak doen is het succes van een bedrijf verpakken in simpele kerngetallen. Bijvoorbeeld kpi’s en stuurinformatie. Je kunt zeggen dat het een objectivering of rationalisering van het bedrijf is. Daar kun je de medewerkers weer op aansturen. Zij kunnen vervolgens bijna routinematig het oude succes weer extrapoleren naar de toekomst. Alleen in die routinematige extrapolaties van het oude succes, zitten allerlei vaste aannames van dat succes. Nu komt de organisatie in een crisis en dan ga je sturen op kpi’s en stuurinformatie die wellicht helemaal het verkeerde verhaal aan je vertellen.’

Niet alleen op platte cijfers sturen

“De financial binnen het bedrijf dat in zwaar weer verkeerd, moet niet alleen op de platte cijfers sturen. Eigenlijk moet je als financial bijna een psycholoog zijn. Je kunt zeggen: ieder cijfer dat zich toont, is het gevolg van gedrag in de organisatie. Andersom is ook waar. Door cijfers op een bepaalde manier te tonen, kun je gedrag beïnvloeden. De heel blauwe financial die denkt dat alleen de ratio domineert, die vergist zich in crisissituaties.”

Te eenzijdige denkwijze

Volgens Van Dijk hebben bedrijven in crisis intuïtief de neiging om een crisisteam samen te stellen en van bovenaf directief aan te sturen. ‘Ik vind dat een logische gedachte, maar het is te eenzijdig. Je moet in tijden van crisis de mensen die het tegengeluid geven niet de mond snoeren, maar naar hen luisteren. Je moet oppassen dat je de mensen die met potten en pannen bij het Torentje stonden tijdens de toespraak van Mark Rutte te snel wegzet als gekkies. Want die tegenkracht, dat tegengeluid, is nodig. Die mensen hebben het recht om ter discussie te stellen hoeveel vrijheid je opoffert voor de gezondheid van de samenleving. Je hoeft het niet me ze eens te zijn, maar je moet het mobiliseren. Dat geldt ook voor bedrijven in crises. Het is logisch dat de board het initiatief naar zich toetrekt, maar zorg er ook voor dat je van onderaf het tegengeluid een podium biedt. Het tegengeluid is een deel van de oplossing. Daar zitten ook mogelijkheden in. Je moet geen monocultuur krijgen in tijden van crises.’

Medewerkers betrekken in besluitvorming

Hoe je de medewerkers betrekt in de besluitvorming, hangt af van in welk stadium van de crisis je zit. ‘Op het moment dat je bij een kruising komt en je wordt omvergereden door een vrachtwagen die rechtsaf slaat, hoop je dat de hulpverleners je gaan helpen. Niet dat hij of zij je gaat vragen wat je met de rest van je leven wil en welke problemen je op je pad ziet. In het voorstadium van een crisis, waarin je nog kunt interveniëren, of in de herstelfase kun je het organiseren. Je kunt zelfs teams van oppositie op poten zetten. Die krijgen als opdracht: geef een tegengeluid.’

Empathisch en creatief

‘Dit vraagt van leiders dat ze heel empathisch zijn en met creatieve oplossingen komen,’ vindt Van Dijk. ‘Dat valt niet mee in tijden van crisis, want de druk is groot en je moet snel handelen. Er is weinig tijd om beslissingen te nemen, maar aan de andere kant moet je er wel de tijd voor nemen. Dat is wat ik bedoel met integratief denken. Ik vond dat Rutte het goed zei tijdens zijn eerste toespraak in de coronacrisis: “Op basis van vijftig procent van de informatie, moeten we honderd procent van de beslissingen nemen.” Dat is eigenlijk perfect de definitie van turnaround management en wat het betekent voor het sturen op cijfers of niet. Alle informatie is nog niet voorhanden, de cfo kan ook niet alle informatie aanleveren, maar toch moet er gekozen worden en het moet ook nog zorgvuldig zijn. Dat doe je niet vanuit je ivoren toren. Crisismanagement alleen is niet voldoende. Je moet de onderkant mobiliseren, want anders krijg je geen zorgvuldigheid in je keuzes,’ stelt Van Dijk.

Determinist of voluntarist?

Om als organisatie uit een crisis te komen, is het belangrijk om te weten hoe je erin bent geraakt. Van Dijk: ‘Een zekere mate van analyse van het probleem, is wel handig. Maar daar gaat het wel eens mis. Prof. dr. Jan Adriaanse, ook spreker tijdens de collegereeks, beschrijft het als: ben je een determinist of een voluntarist? Deterministen stellen dat een crisis in een bedrijf vooral door de omgeving komt. Bijvoorbeeld door het coronavirus of de financiële crisis. De volanteristen zeggen dat het door leiderschap komt. Het is een kwestie van de keuzes die de leiders maken hoe ze in een crisis komen en hoe ze er doorheen komen.’

Michiel van Dijk: “Het is belangrijk dat een leider zich kwetsbaar durft op te stellen door een spiegel voor te houden”

Ligt het aan de buitenwereld?

‘Mijn zoon kreeg onlangs zijn cijfer voor wiskunde terug en dat was een 4. Toen vroeg ik: hoe komt dat? Hij zei: “Dat kwam omdat het online was en er hier in huis herrie is.” Ik vroeg: is dat de enige reden? Toen zei hij: “Nee pap, het kan ook aan mijn opvoeding liggen.” Dit is de attributie die we heel vaak leggen. Als we iets goed doen, ligt het aan mezelf. Als we iets fout doen, ligt het aan de buitenwereld. Als we het over een ander hebben, is het juist weer precies andersom.’

De integratieve gedachte

Dit principe gaat ook op voor ondernemingen die in zwaar weer verkeren. Van Dijk: ‘Laat een bankier, die een buitenstander is, praten met een ondernemer die in zwaar weer verkeert. De bankier zegt daarna: jij bent geen goede ondernemer en je leiderschap faalt. De ondernemer beweert juist dat het door de crisis komt en de markt tegenzit. Het is echter zo dat in beide verhalen een kern van waarheid zit. De integratieve gedachte. Het vergt nogal wat van een leider om dit in te zien. Want je moet vele introspectie en reflectie hebben.’

Kwetsbaar opstellen

‘Het is daarnaast belangrijk dat een leider zich kwetsbaar durft op te stellen door een spiegel voor te houden. In plaats van de buitenwacht direct de schuld te geven,’ zegt Van Dijk. ‘Hierin kunnen financials en de cfo ook een belangrijke rol spelen. Die zitten vaak met hetzelfde dilemma. Ze moeten oppassen dat ze niet vooral de cijfers laten zien die gericht zijn op het gevaar dat van buiten komt. Want dat is maar het halve verhaal.’