Dit gebeurt er met een organisatie in tijden van crisis

Veranderkundige Leike van Oss gaat tijdens de collegereeks Turnaround Management & Restructuring dieper in op de vraag: Wat gebeurt er met de organisatie en met de medewerkers in tijden van crisis? ‘Een crisis is nooit een rechtstreeks vehikel voor verandering. Ik stel daarom ook niet: never waste a good crisis. Een crisis moet je zeker niet wasten, maar je moet nog veel werk verzetten voordat het een verandering is.’

Voor medewerkers is een organisatie een betekenisvol geheel waarin duidelijk is wat er van hen wordt verwacht. Van Oss: ‘Dat die organisatiecontext betekenisvol en stabiel is, is prettig voor medewerkers. Als zij de volgende dag weer naar het werk gaan, weten ze ongeveer wat ze kunnen verwachten. Dat geeft rust.’

Evenwicht wordt verstoord

Een crisis verstoort dat evenwicht. ‘Het verstoort de stabiliteit, de routines en patronen en vanzelfsprekendheden die mensen gewend zijn en dat geeft druk. Je kunt plots niet meer werken zoals je gewend was om te werken. En de waardes, de overtuigingen en de routines waarop je je handelen baseerde, werken niet meer.’

Of een organisatie vervolgens in een reflex schiet, hangt volgens Van Oss af van hoe verstorend de crisis is. ‘Soms is de eerste reflex op zo’n verstoring nog harder doen wat je al deed. Maar door een crisis als bijvoorbeeld de coronacrisis, die ongelooflijk destructief is, kun je niet meer doen wat je deed. Dat werkt niet meer, of sterker, het kan alles erger maken. Aan de andere kant weet je vervolgens ook niet wat je wél moet doen. Dan ontstaan improvisaties. Dat doen mensen zelf, maar het helpt als je ook collectief en organisatiebreed kijkt wat mogelijk is.’

Organisatie als een systeem

Volgens Van Oss hebben organisaties in een crisis geen keuze om zich wel of niet aan te passen. ‘Het moet. Ik kijk naar een organisatie als een systeem. En een organisatie is daarin bijzonder, ze is twee systeemtypes tegelijkertijd. Ze is een ding dat we bewust hebben ontworpen, zoals een structuur en besluitvormingsprocedures. En ze is een gemeenschap van mensen die elke dag met elkaar het werk doen en dat doen ze deels binnen de lijntjes van de structuur, maar ook grotendeels niet.’

Tijdens een heftige verstoring als corona zet je het gebouwde systeem even buiten werking. Het werkt niet en het is te star om snel aan te passen. ‘Organisaties kozen er bijvoorbeeld voor begrotingsregels of overlegvormen los te laten. Vaste procedures werden losgelaten, evenals de roosters voor de medewerkers. In tijden van crisis moet je dat wel loslaten. Dan maar niet op kantoor werken, maar thuis. Aan de andere kant gaat de gemeenschap, de medewerkers, improviseren. Die gemeenschap is in staat tot veel creativiteit.’

Aanpassing is nog geen verandering

Een aanpassing in de manier van werken betekent nog geen verandering. Van Oss: ‘Aanpassing is de eerste reactie op verstoring. Die aanpassing moet je ook doen, want je moet de bedreiging buitenhouden. Als je verandering wil, moet je verder vanuit die eerste aanpassing. Je moet jezelf afvragen: Wat willen we behouden van de aanpassing die we hebben gedaan? Wat willen we verder brengen? En wat moeten we weer loslaten en terugbrengen naar de oude situatie?’

Een organisatie en de medewerkers moeten daarnaast misschien ook nog nieuwe dingen bedenken. ‘Dat verschilt per organisatie. Een crisis is nooit een rechtstreeks vehikel voor verandering. Ik stel daarom ook niet: never waste a good crisis. Een crisis moet je zeker niet wasten, maar je moet nog veel werk verzetten voordat het een verandering is.’

>> Lees ook: Als corporate kom je bij sommige investment banks niet aan de bak

Betekenisvol wordt betekenisloos

Volgens de spreker tijdens de collegereeks Turnaround Management & Restructuring is het buitengewoon complex wat medewerkers van een organisatie tijdens een crisis meemaken. ‘De wereld die betekenisvol voor hen was, het gewone werk, is in één keer een vorm van betekenisloos geworden. Daarnaast is de wereld zoals die was er niet meer. Een deel van de medewerkers vindt dat niet leuk en een deel geniet daar enorm van.’

Volgens Van Oss begrepen we allemaal corona niet toen het virus vorig jaar maart in Nederland uitbrak. ‘We hebben allemaal gezegd: dit is een griepje en als het weer warm wordt, komt het wel weer goed. Het is een vorm van betekenisgeving aan een onbekende situatie en dat is wat mensen doen.’

Elk individu verschilt

Hoe medewerkers in een organisatie reageren op een crisis, zoals de coronacrisis, verschilt per individu. ‘Er zijn medewerkers die gemotiveerd kunnen blijven door de aanpassing, maar er zijn er ook die het niet kunnen. Er zijn medewerkers die het volhouden en anderen weer niet. Kun je als medewerker omgaan met een vervreemde context of leidt dat tot angst? Beide situaties komen voor. Wat er dus met medewerkers gebeurt is buitengewoon complex. Dat kun je niet lineair sturen.’

Legitiem om besluiten te nemen

De rol van een leidinggevende, maakt een grote verandering door ten tijde van een crisis. Van Oss: ‘De rol van leider is opeens legitiemer geworden dan in de gewone situatie. In Nederland houden we niet van hiërarchie en autoriteit. We zijn een anarchistisch landje. Maar in een crisis wordt het heel legitiem om besluiten te nemen. Elke leidinggevende en elk crisisteam heeft in het begin van de coronacrisis ervaren dat medewerkers riepen: “Zeg maar wat we moeten doen.” Dus de legitimiteit van de leidinggevende neemt toe in een crisis. Dat is prettig, want je bent gelegitimeerd om besluiten te nemen en dat moet.’

Leike van Oss: ‘Een crisis verstoort de stabiliteit, de routines en patronen en vanzelfsprekendheden die mensen gewend zijn’

Onzekerheid bij leidinggevenden

De keerzijde van de medaille is echter dat een leidinggevende te maken krijgt met de onzekerheid die medewerkers ook ervaren. ‘Hij of zij weet ook niet precies wat die moet doen. Je mag besluiten nemen en de medewerkers accepteren het, maar je geen volledig zicht op wat je moet. De werkelijkheid kan er een week later alweer heel anders uitzien. Er wordt een soort duidelijkheid verwacht, terwijl er een context is waarin niet alle kennis voorhanden is. De duidelijkheid is maar heel beperkt houdbaar. Je moet je dus als leidinggevende elke keer ervan bewust zijn dat je belangrijk bent in knopen doorhakken en het richting geven. Maar je moet ook elke keer zichtbaar maken hoe onzeker het is en hoezeer jouw besluiten mogelijk ook maar van tijdelijke aard zijn.’

Gevoelig blijven

Een leidinggevende moet volgens Van Oss gevoelig blijven voor veranderingen en wisselingen waar hij of zij op moet acteren. ‘Het risico is dat je wordt uitgenodigd om zekerheid te geven, maar dat je ook minder gevoelig wordt voor bewegingen die er in de crisis en in het systeem ontstaan. Het belangrijkste is misschien wel dat je continu met ambiguïteiten moet kunnen omgaan.’

Een leidinggevende die zeker is van zijn zaak, is bij voorbaat geen betere leidinggevende. ‘Medewerkers vinden het prettig als een leidinggevende duidelijkheid geeft, maar leidinggevenden die laten zien dat het voor hen ook puzzelen is, worden als geloofwaardiger gezien. Het maakt je menselijk. Je medewerkers zijn ook niet dom. Die kunnen prima omgaan met leidinggevenden die aangeven dat ze niet alles weten. Zolang je daar maar over blijft communiceren en besluiten blijft nemen die op dat moment nodig zijn.’