De financiële functie blijft volop in ontwikkeling. ControllersMagazine spreekt Fred Conijn over de trends en ontwikkelingen die hij ziet in planning en control. ‘Momenteel zijn 2 trends dominant: datagedreven werken en slagvaardig kunnen acteren.’
De ontwikkeling van scorekeeper tot business partner stond centraal in de jaren 90. Finance en control moest efficiënter werken waardoor ze steeds meer toegevoegde waarde konden leveren en een ‘trusted business advisor’ werden. Zoals zo vaak gebeurt met nieuwe ontwikkelingen zijn we doorgeschoten. Schandalen en Fraudes aan het begin van deze eeuw resulteerde in hernieuwde aandacht voor beheersing. Met de invoering van SoX, Coso en Tabaksblatt werden stappen gezet. De controller zocht naar een goede balans tussen ‘in control’ en ‘in business’, en tussen ‘de lange’ en ‘de korte termijn’. Daarmee gaf hij invulling aan rollen zoals ‘beheerser’ en ‘bouwer van de business’ en ‘resultaatsvoorspeller’ en ‘resultaatsverbeteraar’. Dit was niet voldoende, het moest ook efficiënter. Met lean, shared service centers en outsouring werd de strijd met verspilling aangegaan. De afgelopen jaren kwam daar aandacht voor wendbaarheid bij. ‘Agile’ was hot.
>> Lees ook: Fred Conijn: ‘Dynamische sturing maakt ieder bedrijf slagvaardiger’
Trend 1. Datagedreven werken
Digitalisering, big data, block chain en robotisering beïnvloeden de werkwijze van veel organisaties. Steeds meer data komen beschikbaar en moeten goed worden gemanaged. Data worden wel het nieuwe goud genoemd. Datagedreven werken en aandacht voor data analytics is dus logisch. Dat is niet nieuw. Met descriptive analytics wordt er immers informatie verstrekt over wat er is gebeurd in het verleden. Iets wat wij al heel lang doen. Door het analyseren van de ‘oorzaak-gevolgrelaties’ kan vervolgens worden aangetoond waarom iets is gebeurd. Dit wordt wel diagnostic analytics genoemd. Deze kennis kan worden gebruikt om voorspellingen te doen over de toekomst: de zogenoemde predictive analytics. Uiteindelijk kan op basis van praktijkervaringen, gevalideerde aannames, steeds verbeterde voorspellingen en geavanceerdere technieken het volgend kennisniveau worden bereikt: prescriptive analytics. Met prescriptive analyticis wordt direct invloed uitgeoefend op operationele activiteiten.
Prescriptive analytics is niet nieuw
Prescriptive analytics is trouwens niet nieuw. In de vorige eeuw werd het al toegepast door de eigenaar van Music House. Hij had zelf een programma ontwikkeld waarmee hij voorspellingen deed over de cd’s die verschillende vestigingen zouden gaan verkopen. Hij maakte daarbij gebruik van gegevens over de verkopen van de verschillende artiesten, per regio, per klantensegment, per regio. De franchise eigenaren van de verschillende vestigingen mochten zelf bepalen wat ze met deze voorspellingen deden. Bestelden ze wat werd voorspeld, of weken ze daarvan af, op basis van hun eigen inschattingen. Zodra zij ontdekten, dat de voorspellingen beter waren dan hun eigen inschattingen was er sprake van prescriptive analytics. Het beïnvloedde hun gedrag. Ze bestelden namelijk wat er was voorspeld.
Trend 2. Slagvaardig kunnen acteren
Als op transactieniveau alle relevante gegevens en karakteristieken worden vastgelegd, kan je met de dimensies gaan ‘slicen en dicen’, al naar gelang de informatiebehoefte die er op dat moment is.
Dit helpt om slagvaardig te kunnen acteren. Na de kredietcrisis in 2008 duurde het gemiddeld nog 18 maanden voordat bedrijven acteerden. Gelukkig snapt iedereen dat dat niet meer van deze tijd is. Verschillen in slagvaardigheid tussen organisaties werden pijnlijk zichtbaar tijdens de coronacrisis. Sommige organisaties pakten de draad heel snel op en wisten zelfs kansen te grijpen. Bij anderen werd het een chaos. Hiermee werd het belang van dynamische sturing aangetoond.
Slagvaardig acteren is geen kwestie van snel doen wat er bij je opkomt. Het vereist empowerment van medewerkers op de werkvloer. Zij moeten beschikken over de juiste spelregels, informatie, middelen en mandaat. Hier moet van te voren over nagedacht worden en het moet onderdeel worden van de reguliere bedrijfsvoering, de besturing en de informatievoorziening. Door te exploreren wordt ervaren wat werkt en wat niet. Nieuwe ervaringen worden onderdeel van ‘onze werkwijze’. Hierdoor blijft de organisatie leren en ontwikkelt deze zich flexibel. De controller vervult een cruciale rol bij het dynamiseren van de besturing. Dit blijkt uit de rollen die de controller vervult.
