Het is een utopie om te denken dat de organisatie waarin een cfo werkt niet ten prooi kan vallen aan fraude of andere integriteitskwesties. Er zijn wel een aantal manieren om de kans daarop te beperken, stelt prof. dr. Muel Kaptein, organisatieadviseur en -auditor bedrijfsethiek, integriteit en compliance. ‘Stel jezelf continu de vraag: zijn de targets en kpi’s die ik hanteer wel realistisch en haalbaar?’
Druk is een belangrijke factor waarom mensen de fout in gaan en bijvoorbeeld fraude plegen in een organisatie. Kaptein, spreker tijdens de collegereeks Fraudebeheersing, Integriteit & Ethiek voor Finance & Control: ‘Onder druk wordt alles vloeibaar. Het bestaat in allerlei vormen: prestatie-, status-, omzet-, productiviteits- en financiële druk. Wij zijn hier allemaal kwetsbaar voor. Het is namelijk mens eigen dat je op een gegeven moment bezwijkt aan de druk. Alleen het verschilt per persoon hoeveel druk hij of zij aankan.’
Collegereeks Fraudebeheersing, Integriteit & Ethiek
Eén van de verantwoordelijkheden van de finance professional in organisaties betreft het bewaken van de integriteit in zijn of haar organisatie. U wilt fraude voorkomen. Van u als financial mag worden verwacht dat u integer handelt en een moreel kompas heeft. U bent een voorbeeldfunctie voor de organisatie.
Hoe geeft u als financial invulling aan de bestrijding van fraude? Om die vraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk zijn waar het in de kern om gaat bij integer handelen. En dat is minder duidelijk dan vaak wordt gedacht. In deze collegereeks leren professionals u om te gaan met integriteitskwesties, ethische dilemma’s en morele besluitvorming en hoe u fraude kunt voorkomen.
Lees ook: Hoe technologie het compliance-proces slimmer maakt
Symptomen van druk
Op een aantal manieren kun je herkennen of medewerkers druk ervaren, beschouwt Kaptein. ‘Zij bespreken onderling ambitieuze doelstellingen als uitdagingen of als last. En directer hoor je ze continu klagen, vragen om uitstel, zich vaker ziekmelden, geen vakanties meer opnemen of je ziet ze letterlijk verbleken. Medewerkers maken kleine fouten, waarvan je het niet verwacht. Dat kunnen allemaal symptomen zijn van opbouwende druk die men niet goed het hoofd kan bieden. Het hoeft niet direct te leiden tot fraude of andere vormen van integriteitsschending, maar als je het niet verhelpt of er attent op bent, kan dat wel het gevolg zijn.’
‘Denken dat het in de organisatie waarin jij werkt niet kan gebeuren, is een utopie,’ zegt Kaptein stellig. ‘En het voorkomen kan ook niet. Het heeft ook wel iets ontwapenends of ontspannends. Als land heb je ook niet in het regeerakkoord opgenomen om alle gevangenissen te sluiten of om geen politie meer te hebben. Het irreëel om als cfo te denken dat ieder mens integer is.’
Realistisch en haalbaar?
Een leidinggevende heeft een belangrijke rol om de druk voor de medewerkers te managen. ‘Stel jezelf continu de vraag: zijn de targets en kpi’s die ik hanteer wel realistisch en haalbaar? Als cfo kun je het nog wel haalbaar vinden, maar is het voor de rest van de medewerkers ook haalbaar? Hoe zijn de reacties op dergelijke targets? Vooraf kun je een dergelijk problemen tackelen door de medewerkers te betrekken in het stellen van doelen. Daarmee doe je als ware een haalbaarheidscheck.’
Ook is het belangrijk dat je als organisatie duidelijk maakt hoe je omgaat als doelen om welke reden dan ook niet worden gehaald. ‘Worden de medewerkers direct afgestraft of ga je daar flexibel mee om? Hoe je het halen van doelen beloont aan de ene kant en hoe je het niet halen van doelen bestraft aan de andere kant is een belangrijke knop waar je aan kunt draaien als management. Om zo invloed uit te oefenen in hoeverre doelen leiden tot frauduleuze en andere onwenselijke praktijken.’
Lees ook: Topadvocaat Soeharno: Integriteit is een chefsache
Druk neemt toe na crisis
Kaptein denkt dat, nu het einde van de coronacrisis in zicht lijkt te zijn, de druk op organisaties toeneemt. ‘Er leeft de collectieve gedachte, nu we het dieptepunt van de crisis hopelijk gehad hebben, om ons te richten op de toekomst. We moeten de afgelopen vijftien maanden inhalen en weer in de vaart der volkeren meegaan en het misschien nog beter doen dan voorheen. Dat zorgt ervoor dat de druk op organisaties na de coronacrisis wel eens groter kan worden. Als cfo zou ik daarom extra alert zijn op signalen van te veel druk.’
Druk verhogen of dempen
‘Ben je dan als cfo degene die de druk verhoogt of dempt?’ stelt Kaptein de vraag. ‘Vanuit investeerders, beleggers, de belastingbetaler en ook de politiek komt er veel druk te liggen om organisaties zo snel mogelijk weer rendabel te maken. En er wordt mogelijk zelfs verwacht om nog beter te presteren dan voorheen. De druk die er op organisaties komt te liggen, zorgt voor druk op financiële prestaties en dat komt op het bordje van de cfo. Geeft die de druk door, voert hij of zij het nog op of wordt het getemperd?’
Indirect speelt de cfo dus ook een rol in de kans op fraude of andere integriteitsproblemen in de organisatie. ‘Als je de duimschroeven aandraait en je eist van de organisatie om op het pré-coronaniveau te komen, neemt het risico op grote druk bij de medewerkers toe. En daarmee de kans dat mensen bezwijken onder die druk.’
Auteur: Martijn Slot
