De Protestantse Kerk in Nederland is vorig jaar een meerjarige transitie gestart om toekomstgerichter te worden. Inmiddels is er een flinke reorganisatie achter de rug: van 5 naar 2 clusters. En er worden nu ook flinke stappen gemaakt op het gebied van informatiemanagement en automatisering. Cornelis Kamp en Erik Zevenbergen delen hun verhaal. ‘De adviezen van onze eigen medewerkers hebben de beste acties opgeleverd.’
Vanuit Utrecht bedient de Protestantse Kerk in Nederland (PKN) de lokale kerken. Na een flinke reorganisatie staat de nieuwe organisatie sinds 1 juni. ‘We moesten toekomstbestendiger worden,’ zegt Cornelis Kamp. ‘Er zijn plannen gemaakt en er is een projectorganisatie opgezet. Het aantal afdelingen (clusters) is teruggebracht van 5 naar 2: Begeleiding & Ontwikkeling (inhoudelijke ondersteuning voor lokale kerk) en Ondersteuning & Beheer (de organisatorische ondersteuning van lokale kerken). We moeten meer gaan samenwerken, beter luisteren naar de doelgroep. Wat leeft daar? Wat is strategisch nodig? Uitdagingen van de toekomst moeten een veel prominentere plaats krijgen: nieuwe kerken, migrantenkerken, jongeren in de kerk, de uitstroom.’ In de nieuwe organisatie werd Kamp teamleider informatiemanagement en automatisering bij de dienstorganisatie. Hij wordt daarin bijgestaan door projectmanager Erik Zevenbergen, want een nieuwe klus lag alweer klaar.
Digitale transformatie
‘Op dit moment zijn we het informatiemanagement en automatiseringsbeleid aan het implementeren in het nieuwe team van Kamp,’ zegt Zevenbergen. ‘Dit beleid is een verlengde van de transitie. We hebben in werkgroepen nagedacht over beleid, visie en ambitie. Hoe kunnen wij de dienstenorganisatie maximaal ondersteunen?’
Dienstenorganisatie PKN in cijfers:
Aantal fte: ca. 200 (zo’n 250 personen)
Aantal leden Protestantse Kerk: 1.577.429
Aantal kerkgemeenten 1.521 gemeenten
Kerkgebouwen in eigendom: 2.149
Waarvan met monumentenstatus: 1.225
Kamp vult aan: ‘De opdracht was: maak een programma digitale transformatie. Wat we tegenkwamen was een gefragmenteerd IT-landschap en het overall IT-niveau was laag. Terwijl bijvoorbeeld de communicatie-afdeling heel hip en happening was en alle gadgets in huis had, leefden andere afdelingen bij wijze van spreken nog in de jaren 50: veel papier, niets gedigitaliseerd, zelfgemaakte Excelletjes. Bovendien had iedere afdeling haar eigen plukje financiële administratie. Dus inefficiënt, zeer foutgevoelig, en bij de interim- en jaarrekeningcontrole van de accountant kostte het veel tijd om dit alles aan elkaar te knopen. De bedrijfsvoering is dan ook te duur daardoor. Naast de meerjarige transitie was dat een goede trigger om die digitale transformatie aan te pakken. We moesten naar één dienstenorganisatie-breed IT-beleid. En, als voorbeeld, daarbij kernapplicaties benoemen, zodat we op financieel gebied één eenvoudige versie van de waarheid hebben.’
Jaarrekening
‘Om een jaarrekening op te stellen duurde dat voorheen, door de omslachtigheid, bij ons een te groot stuk van het jaar. Zo complex én inefficiënt was het. Omdat we van alle kanten informatie bij elkaar moesten harken. Dat klopte dan weer niet, dus moest je op zoek naar de verschillen,’ verzucht Zevenbergen. ‘Maar mede dankzij deze digitale transformatie zijn we erin geslaagd om misschien wel 90 procent uit één systeem te halen. We zijn nu aan het kijken of het proces met de aanleverende systemen ook goed loopt. Elke actie die wij uitvoeren heeft een financiële component, dus onze hele manier van begroten en rapporteren is ook anders geworden. En hierdoor kunnen we beter sturen.’
Niet alleen een financieel doel
De organisatie denkt met de gemeenten mee om toekomstgericht te zijn. Vanuit de visie van de Protestantse Kerk in Nederland zijn vier kernwaarden benoemd (4D’s): Dichtbij, Dienstbaar, Doelgericht en Duurzaam. Kamp: ‘Wij hebben met ons team deze kernwaarden doorvertaald naar het beleid en de ambitie van Informatiemanagement & Automatisering. Wij rapporteren ook op deze kernwaarden aan de directie en het bestuur. Je hebt immers niet alleen financiële doelen, maar je hebt juist ook vanuit overtuiging een strategisch doel en kernwaarden. Door de digitale transitie kan er worden versneld en wordt er efficiënter gewerkt. Dan dalen je kosten voor de totale bedrijfsvoering en blijft er meer geld over voor het behalen van je strategische doelen.’
Externe scan
‘Toen we het IT-beleid geschreven hebben, hebben we een gap-analyse gedaan,’ vervolgt Zevenbergen. ‘Want het is leuk dat je iets wil worden, maar je wilt ook weten waar je vandaan komt. Vanuit die gap-analyse hebben we een plan van aanpak opgesteld en daar een roadmap aan gekoppeld.’
Kamp: ‘We hebben op basis van expertise gekeken: dit is ons ambitieniveau, dit is de gap-analyse. En we denken dat dit de stappen zijn voor onze roadmap. Met je team IT-experts denk je dan – stiekem – de wijsheid in pacht te hebben. Maar wat denkt de organisatie ervan? Hoe zien zij ons? We besloten een BusinessITScan te doen, een reflectie van de organisatie. Missen wij niets? Zitten wij op de goede weg?’
Veel adviezen vanuit de organisatie
Het uitkomst van de scan bestaat uit 2 delen. De antwoorden op de gesloten vragen leveren een score in een spindiagram op, zodat je kunt zien waar je beter/minder op scoort. De scores kun je afzetten tegen interne doelstellingen. Zevenbergen: ‘Het tweede deel, de open vragen, bleek achteraf voor ons nog interessanter. Bij 47 gebruikers is deze scan uitgezet, de response was 77 procent. Die hebben 230 antwoorden gegeven op open vragen. Allemaal adviezen. Daar waren wij blij mee, want dat betekent dat ze het zeer serieus genomen hebben. En wij reageren op al die adviezen. Zo hebben we workshops georganiseerd voor de deelnemers, waarbij we de adviezen logisch geclusterd hebben. Die 230 reacties hebben uiteindelijk tot de meeste activiteiten geleid in onze organisatie. De uitkomst hebben we ook gematcht met onze roadmap. Zo hebben we onze aanpak aangescherpt.’
Kamp: ‘En het mooie is dat we de scan als hulpmiddel gebruiken in ons eigen programma. We hebben de huidige prioriteiten vanuit de digitale transformatie geselecteerd. Dat vind ik echt een meerwaarde, naast dat je de vragen kunt uitzetten naar de specifieke doelgroepen.’
Transitie in drie stappen
Al snel bleek uit gap-analyse dat je niet alles in één jaar kunt aanpakken. Kamp: ‘We moeten de digitale werkelijkheid onder ogen zien. We hebben besloten die digitale transformatie in drie fasen te doen: eerst actualiseren, dan optimaliseren, en daarna komt innoveren. Terwijl innovatie natuurlijk hetgeen is waar je mee voor de dag wilt komen. Die drietrapsraket hebben we heel duidelijk in ons beleid gezet en doorvertaald in onze IT-roadmap. Ook om awareness te creëren bij het bestuur. Dit is de werkelijkheid waar u inzit had u daar zicht op? Wij geven daar nu zicht op met de BusinessITScan en de roadmap. Als voorbeeld, ontbrak het aan managementrapportages op IT-gebied, die zijn er nu wel gekomen. De voortgang van de IT-roadmap wordt zo overzichtelijk gepresenteerd.’
Eerst de fase actualiseren dus. ‘Eind dit jaar moeten alle kernapplicaties geactualiseerd zijn. Daarna vervolgen we met optimaliseren. Pas daarna kun je aan de slag met innovatie,’ vervolgt Kamp. ‘Dus je managet naar alle partijen de verwachtingen. Anders lopen de verwachtingen op operationeel niveau en op bestuurlijk niveau te ver uit elkaar.’
PKN: een bijzondere organisatie
De Protestantse Kerk is van onderaf georganiseerd. Lokale kerken (gemeenten) bepalen hun eigen beleid, maar wel binnen de regels van de kerkorde. Over het landelijk beleid wordt nagedacht door de generale synode. De leden van de synode zijn allen ambtsdragers die gekozen zijn door een plaatselijke gemeente. Je kunt geen synodelid zijn zonder tegelijkertijd ook plaatselijk kerkenraadslid te zijn. Synodeleden hebben hun wortels in de plaatselijke gemeente. Het dagelijks bestuur – het moderamen – bestaat uit vijf leden van de generale synode. Het gezicht van de landelijke kerk is de scriba. De scriba is onderdeel van het moderamen. De dienstenorganisatie voert het beleid uit dat door de generale synode is bepaald.
Juist en volledig
‘Control vindt het vanzelfsprekend belangrijk dat de cijfers juist en volledig zijn. Maar je wilt dat alle data – financieel en CRM – kwalitatief op orde zijn. Bijvoorbeeld, ook als medewerkers in of uit dienst gaan, moeten ze de juiste toegangsrechten hebben tot toegewezen systemen. En ook informatie die je opslaat over relaties moet juist en volledig zijn,’ betoogt Zevenbergen. ‘We zijn nu pas in staat om aan factoren als datakwaliteit en data-integriteit te werken. Dat kon eerst nog niet, want de data waren te versnipperd over allerlei subsystemen. Dat zijn we nu aan het oplossen. Dat maakt het voor de mensen die ermee moeten werken veel eenvoudiger. Dat geldt voor de klantenservice, maar dat ook voor de financiële cijfers.’
Keuzes maken
‘De organisatie is nog volop bezig met de transitie. Er lopen een heleboel programma’s voor leidinggevenden en werknemers, want we gaan op een andere manier samenwerken. Je positie binnen het bedrijf is veranderd, omdat er twee nieuwe clusters zijn. En dan komen wij er doorheen met een gigantisch IT-traject: wil je ook nog even dit doen en je moet je wachtwoordbeleid aanpassen en je moet je zo gaan gedragen voor veiligheid en zo verder. Dat wordt erg veel. Dus wij gaan, in overleg met de andere teams, doseren wat we oppakken,’ vertelt Zevenbergen.
‘Ook de BusinessITScan leverde een heleboel verbeterpunten op. Maar we kunnen niet alles tegelijk oppakken. Dus ook die verbeterpunten hebben we gesplitst naar onze eigen roadmap (actualiseren, optimaliseren, innoveren). En daarna pakken we de voor ons belangrijkste thema’s op: partnership, stabiliteit en productiviteit. Want meer kunnen we er gewoon niet oppakken.’
Kamp: ‘We moeten heel scherp het absorptievermogen van de organisatie bewaken. Wat kan de organisatie aan? En wat kunnen we zelf behappen? Want ambities sky high is prima, maar de crux zit in het keuzes maken.’
De silo’s verdwijnen als vanzelf
‘Wat ik een heel mooi voorbeeld vind is dat we cybersecurity nu niet meer aanvliegen vanuit IT, of vanuit de directie,’ vult Kamp aan. ‘Maar dat wordt nu aangevlogen vanuit het team Communicatie en events. Zij hebben regie op alle events en hebben expertise over hoe er effectief gecommuniceerd kan worden. Vanuit HR en vanuit IT zitten er ook collega’s in de commissie. Samen hebben we een advies geschreven over de implementatie van cybersecurity. Die integrale benadering van zoiets is nieuw voor ons. Dat vind ik heel mooi.’
Communicatie is key
‘Boven ons IT beleid staat: IT is van ons allemaal. Dat is een leuke slogan, maar met de vertaling van onze kernwaarden zetten wij daar concreet op in,’ aldus Kamp. ‘We investeren heel veel in communicatie en samenwerking bij het implementatietraject van ons IT-beleid. We zoeken actief de samenwerking op. Laten zien waar we staan. Laten ook zien wat nog niet goed is geregeld, maar wat wel goed geregeld gaat worden. Verwachtingenmanagement dus. En openstaan en luisteren naar key users en de business. Bijvoorbeeld In het key-user journaal praat onze applicatiebeheerder hen tweewekelijks bij en wordt hij ook gevoed door de business. Dat wordt heel erg gewaardeerd. We pakken ook bewust het podium. Want voor je het weet is het met IT net als met zuurstof: als het werkt merk je het niet, maar als het er niet is heb je een probleem.’
IT is van ons allemaal
Op de vraag naar successen, antwoordt Zevenbergen: ‘Een van de belangrijkste successen is de acceptatie van de slogan IT is van ons allemaal. Dat heeft echt deuren geopend voor ons. Vroeger was je lastig. Je moest alleen komen als er iets niet deugde. Maar dat verandert. We worden nu ook gevraagd om mee te denken.’
Compliment van de accountant
Kamp vult aan: ‘Een succes bij Finance & Control is dat de accountant complimenten gemaakt heeft over de digitalisering en efficiencyslag. Het traject loopt nu soepeler, sneller, beter. Daar hebben we complimenten voor gekregen in het bestuur. Zelfs mét de extra horde van corona erbij, álles moest digitaal, is het echt vele malen beter gegaan. De extra uren van de accountant waren minder, en daardoor de kosten van de externe accountant. Maar met name ook de interne kosten waren veel minder.’
En nu verder?
Een dergelijk traject is nooit echt klaar. Maar wat is jullie stip op de horizon? Zevenbergen: ‘De roadmap loopt tot halverwege 2022. We willen niet steeds in de projectmodus zitten. Daarom zijn we steeds op zoek naar het moment dat we het kunnen overdragen naar de bestaande organisatie. We moeten dat wel blijven begeleiden. We gaan eind dit jaar een tweede BusinessITScan doen om een tussenstand te meten.’
Kamp: ‘Wij hebben gezegd dat we ergens in 2022, 2023 echt aan de innovatiefase willen beginnen. Die grote achterstanden halen we nu in een keer in en dan moeten we het bijhouden. Innovatie is het lonkend perspectief.’
CV Cornelis Kamp
Cornelis Kamp (48) werkte jaren bij de Rabobank in diverse functies, als laatste bij Rabobank Drechtsteden als manager Control. Vanaf 2016 is hij buiten de Rabobank aan het werk gegaan. Eind 2018 kwam hij bij de dienstenorganisatie van de PKN als business controller. Na verschillende tussenstappen is hij nu zzp’er teamleider Informatiemanagement en automatisering bij de dienstorganisatie.
CV Erik Zevenbergen
Erik Zevenbergen (58) is sinds 1996 zelfstandig projectmanager. Zo kwam hij in april 2019 binnen bij de PKN om 2 grote systemen te implementeren. Daarna is hij doorgegaan als projectleider binnen het programma Digitale Transformatie van Cornelis Kamp. Samen implementeren ze momenteel het beleid voor informatiemanagement en automatisering voor de gehele organisatie.
Auteur: Anja Jalink
Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 8.
