In veel markten neemt de snelheid enorm toe. En corona heeft maar weer eens duidelijk gemaakt hoe belangrijk wendbaarheid is. Daarom pakken steeds meer bedrijven agile werken op. Niet als doel, maar als middel om de gevraagde snelheid en flexibiliteit te kunnen leveren. Voor de business controller verandert er daardoor veel, ook op het gebied van corporate governance. ‘Bij agile werken komen grenzen anders te liggen’, benadrukt Rini van Solingen, hoogleraar aan de Technische Universiteit in Delft en CTO bij Prowareness. ‘De business controller speelt daarin een cruciale rol en kan daarbij als faciliterend of als belemmerend worden gezien.’
Agile – letterlijk: behendig, lenig – stelt een projectteam in staat om resultaten snel aan te passen aan een gewijzigde situatie of veranderende wensen van de klant(en). Het omarmt veranderingen en hakt complexe projecten in stukjes (iteraties) op. Aan het eind van elke iteratie (elke twee weken of elke maand) wordt een concreet resultaat gepresenteerd. Daardoor wordt veel eerder waarde geleverd, is sneller zichtbaar of een project haalbaar is en kan tevens ingespeeld worden op eventueel veranderde klantbehoeften.
Zie ook: De controller als strategische partner: stabiliteit zoeken, maar ook flexibel zijn
Het is een nieuwe interessante werkwijze waarin nog veel fout gaat. ‘Mijn inschatting is dat in 70 procent van de gevallen agile werken niet goed is ingericht. Bijvoorbeeld doordat agile werken wordt toegepast binnen de bestaande governance van bedrijven. Maar dat werkt niet’, zegt Rini van Solingen. ‘Agile werken vraagt andere grenzen, dus wordt de corporate governance ook anders en dus wordt van de business controller gevraagd om daarbij te helpen.’ Van Solingen legt tijdens de collegereeks voor business controllers – een samenwerking tussen Nyenrode en cm: – uit wat de agile-beweging exact is, waar deze vandaan komt en bovenal hoe je als controller daar goed op kan sturen.
Operatie geslaagd, patiënt overleden
Agile strookt niet met de wijze waarop we zijn opgevoed. Dat is een van de uitdagingen waarmee een business controller aan de slag moet, stelt Van Solingen. ‘Je gaat studeren en aan het eind krijg je een diploma, zo zijn we opgevoed. Sterker nog, zelfs de kleuterjuf leert ons al dat we pas bij haar langs mogen komen als het werkje klaar is. Dat geldt dus ook voor de denkwijze van controllers: we starten een proces dat wordt beheerst en aan het eind van de rit zien we het resultaat wel. En als dat resultaat dan tegenvalt, dan lag het in ieder geval niet aan het proces. Zeg maar: operatie geslaagd, patiënt overleden.’ Bij agile wordt het resultaat van een project niet uitgesteld, maar heb je na iedere iteratie resultaat. Als controller mag je dat proces – onder bepaalde voorwaarden – dus best wat meer loslaten.’
Pavlov-reactie: touwtjes aantrekken
De Pavlov-reactie die de hoogleraar aan de Technische Universiteit bij business controllers vaak signaleert, is ‘de touwtjes aantrekken.’ ‘Omdat ze bang zijn de controle te verliezen. Maar als je agile goed toepast hoeft dat niet. Sterker, je kunt als controller veel eerder concluderen of investeringen of uitgaven renderen, doordat het proces resultaatgericht is.’ Maar de angst om de controle te verliezen zorgt helaas in veel organisaties juist voor het tegengaan van agile werken door de controller. ‘De controller intensiveert de controle, wordt strenger en trekt die touwtjes aan. Fout, want daarmee help je de eerste stappen om wendbaarder te worden juist om zeep. Wat moet je als onderneming – en als controller – dan wel doen? Het antwoord: een andere vorm van corporate governance toepassen! Want agile werken wordt geen langdurig succes binnen de traditionele en gevestigde structuren.’
Losdenkend van systemen
Als business controller kun je helpen met het realiseren van deze nieuwe werkelijkheid. Dat vraagt echter ook verandering bij jezelf. Van Solingen: ‘De controller die het verschil gaat maken is degene die losdenkend van allerlei systemen en structuren zich afvraagt wat deze agile beweging van hem of haar vraagt. Wat moet ik afleren om mezelf en de organisatie te helpen? Welke nieuwe kaders zijn nodig? En op welke manier kunnen we de governance inrichten dat deze stimulerend in plaats van controlerend werkt? Lukt het om daarin mee te bewegen en een nieuwe governance-structuur te realiseren, dan leren controllers dat agile veel voordelen heeft, ook voor henzelf. Jezelf tegen agile verzetten heeft geen zin: dan win je een paar slagen, maar verlies je op termijn de oorlog. Hetzij zelf in jouw rol, hetzij als gehele bedrijf.’
************************************************************************
