Integrated reporting is een meer uitgebreide vorm van verslaggeving waarbij ondernemingen het verband leggen tussen de strategie, governance, prestaties en vooruitzichten en de financiële implicaties met de sociale, economische en milieuaspecten in de directe omgeving van de onderneming combineren. Integrated reporting is erop gericht met stakeholders ook over andere belangrijke factoren te communiceren die de waarde, prestaties en continuïteit van een onderneming bepalen, zoals het menselijke kapitaal, het intellectuele kapitaal en het gebruik van natuurlijke hulpbronnen.

In essentie gaat integrated reporting over het integraal sturen op en beheersen van de kritische succesfactoren van een organisatie en de integrale verantwoording daarover aan investeerders en andere belanghebbenden. Veel organisaties hebben inmiddels een grote slag gemaakt op het gebied van integrated reporting, maar de voortgang blijkt te stokken. Het rapportageproces wordt in de meeste organisaties naar competenties en verantwoordelijkheden georganiseerd, wat ertoe leidt dat de silo’s in het verhaal zichtbaar worden en de samenhang onder druk komt te staan.

Daarbij lopen organisaties vast in het moeras van procedures, jaarkalenders en gebruiken. Daaruit ontstaat een jaarverslag dat echte samenhang en integraliteit ontbeert, laat staan dat een integrated report ontstaat. Integrated reporting leidt dan ook al snel tot organisatorische vragen over hoe verbindingen tussen afdelingen kunnen worden gelegd zodat de integraliteit verbetert en hoe silo’s worden afgebroken. Door verder te kijken dan alleen de financiële prestaties van een onderneming krijgen financieel medewerkers, managers met integrated reporting meer handvaten in handen om intern bij te sturen en worden adviseurs waaronder accountants een betere gesprekspartner voor het management van een onderneming.

Stappenplan integrated reporting

Voordat een onderneming met integrated reporting aan de slag gaat, is actieve betrokkenheid van het management essentieel. Sterker nog commitment van het management is een absolute voorwaarde. Voor een goed resultaat wordt aangeraden om een multidisciplinair team in te zetten en  bijvoorbeeld de financiële afdeling, de duurzaamheidsafdeling en Human Resources bij het proces te betrekken. Bepaal ook of een stuurgroep gewenst is, die toeziet op de kwaliteit van het rapport. Daarnaast moet met internal audit worden afgestemd welke documentatie nodig is om het rapport te kunnen controleren. Daarna kan een stappenplan worden opgesteld om integrated thinking en integrated reporting succesvol te implementeren. Het stappenplan ziet er als volgt uit:

1. Bepaal het doel
2. Stel een goede governancestructuur op
3. Inventariseer de thema’s waarover de organisatie wil rapporteren
4. Definieer de key risk- en de key prestatie-indicatoren
5. Implementeer processen om informatie voor de indicatoren te verzamelen
6. Creëer het raamwerk voor het rapport
7. Verhoog de kwaliteit van het verslag door middel van externe assurance

Het toepassen van het stappenplan voor integrated reporting leidt tot de in figuur 1 weergegeven verslaggevingscyclus integrated reporting.

Stap 1. Bepaal het doel

Een effectief jaarverslag vertelt allereerst een relevant verhaal. Een verhaal waarin niet alleen financieel wordt teruggeblikt, maar ook strategisch wordt vooruitgeblikt. Het biedt inzicht en helpt beleggers en andere belanghebbenden om betere beslissingen te nemen. De eerste stap in het opstellen van een integrated report is daarom het ontwikkelen van een rapportagestrategie. Een visie op wat een organisatie wil bereiken en hoe ze daar wil komen. Het ontwikkelen van een rapportagestrategie helpt om de juiste keuzes te maken en om daar intern draagvlak voor te vinden. Daarbij staat de vraag met welke doelen het jaarverslag wordt gemaakt centraal. Het beantwoorden van die vraag begint met het inventariseren van trends en ontwikkelingen op het gebied van corporate reporting en het opdoen van inspiratie bij vergelijkbare organisaties. Analyseer vervolgens de huidige wijze waarop verantwoording wordt afgelegd en beschrijf de gewenste situatie. Ten slotte wordt in een gap analyse vastgelegd welke stappen moeten worden gezet om daar te komen. In het kader zijn tien lessen uit de praktijk opgenomen die helpen om het uitwerken van integrated thinking op koers te brengen en te houden.

10 lessen om integrated thinking op koers te brengen en te houden Blijf weg uit ellenlange discussies over de perfecte definities. Maak een duidelijke keuze waar je op korte en lange termijn naar toe wilt groeien als organisatie en stel deze periodiek bij aan de hand van de resultaten van de gestarte veranderingen. Sluit aan bij de ontwikkelfase van de organisatie. Elke organisatie is anders. Koppel de route, doelstellingen en verwachtingen aan de ontwikkelfase van de organisatie. Kies een benaderingswijze die goed past binnen de organisatie. De aanpak van de verandering is altijd maatwerk. Als een modelmatige benadering de organisatie past kies een model en wanneer de organisatie en daarmee de medewerkers meer experimenteel te werk willen gaan geef kaders mee waar binnen dit gebeurt. Begin met het proces of de processen die als het meest belangrijk worden ervaren. Maak inzichtelijk welke processen/innovaties de meeste impact hebben en de grootste kans van slagen hebben voor het primaire proces, de bedrijfsvoering of beide. Uiteraard in relatie tot de hoeveelheid inspanning en de verwachte doorlooptijd. Probeer de veranderingen in het klein en schaal op. Veranderingen en dus ook integrale bedrijfsvoering vraagt om een think-big-start-smallbenadering. Durf daarbij ook wanneer blijkt dat de aanpak niet werkt of dat de resultaten tegenvallen te stoppen met een activiteit. Bewijs de effecten van een integrale benadering op basis van proeftuinen en zorg voor sponsoren uit de top van de organisatie. Laat medewerkers, managers en bestuur (en waar mogelijk klanten) de effecten van de verandering zichtbaar ervaren. Breng medewerkers in contact met elkaar. Breng medewerkers die in een ketenproces over bedrijfsvoeringsfuncties heen werken bewust met elkaar in contact. Koppel de aanpak aan één van de doelstellingen. Maak een bewuste keuze, wat is de belangrijkste doelstelling van de specifieke verandering: – Kostenreductie; – Kwaliteitsverhoging; – Kwetsbaarheidsreductie. Bouw integrale veranderteams in evenwicht. Bouw teams met veranderingsgezinde medewerkers in een evenwichtige samenstelling en met voldoende expertise over het onderwerp. Zorg voor voldoende tijd en ruimte om te ontwikkelen. Bouw in het team of daarom heen voldoende kritische denkkracht om niet alleen het positieve te benadrukken maar ook de praktische haalbaarheid en toepasbaarheid te toetsen. Geef tijd. Geef de betrokken medewerkers ook de tijd en ruimte om er iets van te maken. Te vaak krijgen medewerkers een veranderopgave erbij, zonder in de prioriteitstelling wijzigingen aan te brengen. Dat leidt tot frustratie.

Stap 2. Stel een goede governancestructuur op

Beleggers, klanten, overheden en medewerkers stellen steeds meer eisen en verwachtingen aan organisaties. In toenemende mate beginnen organisaties te zien wat dit betekent voor hun strategie en governance.

Een belangrijk element om een onderneming blijvend te versterken en te ontwikkelen ligt in een goed bestuur van de onderneming. Goed ondernemingsbestuur gaat over de rollen en posities van verschillende betrokkenen, zoals management, medewerkers en belanghebbenden bij het sturen, toezicht houden en verantwoording. Vooral bij groei van een onderneming is het van belang om actief na te denken over de manier waarop de onderneming wordt bestuurd zodat het management het overzicht en de grip op de onderneming behoudt. Goed ondernemingsbestuur is vooral gericht op:

1. sturen: het formuleren van de strategische richting voor de toekomst van de onderneming;
2. toezicht houden: het informeren over en houden van toezicht op de prestaties van het management; en
3. verantwoording: het afleggen van verantwoording aan degenen die een legitieme eis daartoe hebben: belanghebbenden.

Stap 3. Inventariseer de thema’s waarover de organisatie wil rapporteren

De volgende stap bestaat uit het door middel van een materialiteitsanalyse van economische, ecologische en sociale aspecten inventariseren over welke thema’s de organisatie wil rapporteren.

Om te identificeren welke informatie relevant is om te verstrekken is het in de eerste plaats belangrijk om aan de noodzakelijke wettelijke richtlijnen te voldoen. Daarnaast moet invulling worden gegeven aan de informatiebehoeften van beleggers en andere belanghebbenden. De doelstellingen en dus ook de informatiebehoeften van beleggers en andere belanghebbenden zijn niet in alle gevallen complementair en vaak zelfs tegenstrijdig. Veel organisaties maken om de thema’s waarover de organisatie wil rapporteren gebruik van een van de in het eerste gedeelte van de cursus behandelde verslaggevingsraamwerken.

Stap 4. Definieer de key risk- en de key prestatie-indicatoren

Integrated reporting geeft belanghebbenden meer inzicht in de risico’s die aan een onderneming kleven. Als een onderneming jaar in jaar uit een zware wissel op bijvoorbeeld medewerkers of het milieu trekt om financieel voordeel te behalen, dan keert dat zich op een bepaald moment tegen de onderneming. Dat is een risico voor de onderneming. Integrated reporting kan helpen om helder te krijgen welke risico’s een onderneming loopt.

Stap 5. Implementeer processen om informatie voor de indicatoren te verzamelen

De volgende stap bestaat uit het implementeren van processen om informatie te verzamelen die voor de key risk- en key prestatie-indicatoren nodig zijn en te testen en te evalueren of de informatie aan de informatiebehoeften voldoet.

Stap 6. Creëer het raamwerk voor het rapport

Vervolgens wordt het raamwerk voor de rapportage gecreëerd. De uitkomsten van de materialiteitsmatrix zijn daarbij leidend. De belangrijkste materiële thema’s worden aangevuld met de informatie die de onderneming verplicht is om te communiceren en daar maakt de onderneming een samenhangend en toegankelijk verhaal van.

Stap 7. Verhoog de kwaliteit van het verslag door middel van externe assurance

Ten slotte kan de kwaliteit van het verslag worden verhoogd door de rapportage extern te laten verifiëren. Dat schept vertrouwen richting beleggers en andere belanghebbenden.

Totaalbeeld

Management, beleggers en andere belanghebbenden willen inzicht hebben in de toegevoegde waarde van een onderneming op economisch, ecologisch en sociaal gebied en hoe zich dat in duurzame kansen voor het businessmodel en de operationele activiteiten vertaalt. Ze hebben een groeiende behoefte aan een totaalbeeld van de positie en prestaties van een onderneming op de korte, middellange en lange termijn. En dat graag op een beknopte, samenhangende manier. Integrated reporting is daarop het antwoord en combineert strategie, verslaggeving en rapportageprocessen met als resultaat beter inzicht in een onderneming en een betere basis voor beslissingen. Daarnaast is het een manier om vertrouwen te vergroten en op een positieve manier onder de aandacht te komen.

Auteur: Drs. R.M. Kieft RA, zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.

Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 3 en geactualiseerd op 12 januari 2022.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

 

Volg CMWeb op LinkedIn!