De managementboeken van Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde, grossieren in opmerkelijke titels. Bijvoorbeeld: ‘Leidinggeven aan professionals? niet doen!’ De kern van zijn betoog is dat tachtig procent van de professionals goed in hun vak is en zin in hun werk heeft. ‘En waarom zou je ze dan niet vertrouwen?’
Collegereeks Bedrijfskunde voor Financials
Het zijn spannende tijden. Veel bedrijven draaien minder winst. Van finance wordt verwacht dat zij zich aanpassen aan deze dynamiek. Financials moeten de organisatie voorzien van goed advies en moeten een passende businesscase leveren die relevant is bij het nemen van de juiste beslissingen.
Waarin gaan we nu investeren? Hoe wordt elke euro juist geïnvesteerd? Businesscases van dit moment liggen vaak op gebied van digitalisering en duurzaamheid.
Tijdens de collegereeks Bedrijfskunde voor Financials nemen gerenommeerde sprekers u mee in dé onderwerpen die relevant zijn voor de ondernemende financial. Vind uw passende business case en zorg dat elke euro juist geïnvesteerd wordt.
De hoogleraar is spreker tijdens de collegereeks Bedrijfskunde voor Financials. ‘Financials hebben de neiging de organisatie te vermoeien met hun controlezucht. Maar ik hanteer de tachtig-vijftien-vijfregel. Tachtig procent van de professionals kun je vertrouwen en loslaten. Zij zijn goed in hun vak en houden dat bij. Vijftien procent is niet meer zo goed in het vak, maar is wel heel gemotiveerd. Die medewerkers kun je trainen en coachen of op een plaats zetten waar ze er minder last van hebben de laatste ontwikkelingen te moeten volgen. Vijf procent wil liever niet, ruilt tijd voor geld en zit zijn tijd uit.’
We moeten af van controle
‘Het vreemde is dat tachtig procent van de tijd van management control wordt besteed aan het controleren van een groep die het prima snapt,’ vervolgt Weggeman. ‘Daar moeten we vanaf. Financials spelen bij dat controleren een dominante rol.’ Er steekt volgens Weggeman een heel systeem van rapportages achter en die rapportagezucht wordt alleen maar meer. ‘Finance rapporteert aan managers en in rode cijfers staan de dingen die niet goed zijn gegaan. De manager rapporteert die rode zaken vervolgens aan zijn groep. ‘Kijk, dit is niet goed gegaan.’ Daar komt vanuit risk en compliance de wetgeving achteraan. ‘Dit zijn de regels, daaraan moet je je houden.’ Telkens beukt finance in op de business met een vervelende mededeling. Rood is dat je of te weinig hebt gedaan of te veel hebt verbruikt of dat je het niet kunt.’
Finance moet klantgericht worden
‘Ik wil het in organisaties omdraaien,’ stelt Weggeman. ‘Finance zou de business klantgericht moeten vragen waar ze behoefte aan hebben. Waar kunnen we jou mee helpen? Let wel, finance is een stafafdeling, maar stelt zich niet als zodanig op. Tot op detailniveau stuurt finance rapportages uit. Elk kwartaal, elke maand en zelfs elke week als je dat wil. Managers besluiten op een gegeven moment er niet meer mee naar hun medewerkers te gaan om ze er, begrijpelijkerwijs, niet mee te vermoeien. Hebben maandelijkse rapportages zin, vraag ik mij af. Zijn de businessdoelstellingen niet duidelijk genoeg en kunnen we niet toe naar managementrapportages op halfjaarlijkse basis? Zodat de hijgerigheid van de cijfers eraf is?’
Touwtjes laten vieren
Finance gedraagt zich soms als his masters voice, stelt Weggeman. ‘In naam van de Koning: jullie moeten dit of dat. Maar daar gaat het helemaal niet om. Als een afdeling goed draait, kun je de touwtjes in managementcontrol best laten vieren. En die tijd te gebruiken om een andere afdeling, die jouw steun nodig heeft, meer aandacht te geven. Financials hebben de neiging het principe van gelijke monniken, gelijke kappen te hanteren. What’s good for Peter must be good for Paul. Dat is lekker makkelijk, maar doet geen recht aan de situatie. Mijn oproep is dan ook deze: Stop met controleren en ga als finance faciliteren. Mijn tweede oproep: Differentieer in mate van management control van afdelingen. Differentiëren moet, want niets is zo oneerlijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’
Foute managers houden zich vast aan lijstjes
Het niet vertrouwen van professionals, vertaalt zich door, constateert Weggeman. ‘Als je de competentie niet hebt om te vertrouwen, houd je je vast aan lijstjes. Ondeskundige managers doen dat. Of ze bemoeien zich te veel met het werk en komen zonder kennis van zaken met spreadsheets om maar zoveel mogelijk de controle te hebben. Of ze bemoeien zich er helemaal niet mee, waardoor medewerkers zweven. Voor de duidelijkheid: ik heb het over kennisorganisaties met professionals. Aan de lopende band in een fabriek is het werk vaak repetitiever en zijn de targets veel duidelijker. Mensen die daar werken, werken er ook vaak meer voor het geld.’
Er komt geen F aan te pas
Weggeman vraagt zich openlijk af of er een cfo nodig is in de top van professionele organisaties. “Natuurlijk wél een hoofd financiën net zoals een hoofd HR, maar beiden in de staf. De top kan dan bestaan uit een beperkt aantal functies. Een ceo voor de externe relaties en de strategie. Een coo die het vroegst op de zaak is en het laatste weer thuis en die de operatie, de vloer managet, Als laatste een cio: de Chief Innovation Officer die nadenkt over wat de organisatie in de toekomst moet gaan doen. F kan dan prima als staffunctie worden vormgegeven.
Loslaten is niet naïef
Dat loslaten wel erg naïef zou zijn, zegt meer over degene die dat uitspreekt, dan over de werkelijke situatie in professionele organisaties. ‘Je herkent de echte professionals zo. Dat zijn de mensen die een nieuwe techniek introduceren of een nieuwe markt aanboren. Die professionals moet je als financial de ruimte laten. Dat vergroot hun werkplezier waardoor ze beter functioneren. En dat komt weer de productiviteit ten goede.’ Weggeman constateert dat de BV Nederland de verkeerde kant op koerst. ‘Softwareprogramma’s zijn eenheidsworsten, die differentiëren niet. De menselijke maat raakt daardoor uit het zicht.’
“Thuis differentiëren we continu”
Het bijzondere: thuis differentiëren vaders en moeders continu. ‘Tim is een dromer en moet bij de les worden gehouden als hij zijn huiswerk doet. Kim kan prima zelf aan de slag en heeft niet veel hulp nodig. De managementstijl daar is wel in functie van de motivatie en competentie. Dan moet dat op het werk ook kunnen, is mijn redenering. Maar vaak draaien we daar de knop om. ‘Piet is vorige keer op cursus geweest, dan is nu Jan aan de beurt.’ Mijn doel is financials te laten inzien dat differentiëren iets voor hen is. Dat, als je uitgaat van eenheidsworst, het verkeerd kan aflopen omdat de menselijke maat dan weg is. Ik vind de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst daar een mooi voorbeeld van.’
Soft skills verdoezelen de harde management control
Moet de financial dan soft skills hebben om te kunnen communiceren met de business? ‘Daar gaat het me niet om. Ik doe als medewerker in een organisatie het liefst zaken met een vakdeskundige financial die cognitief heeft besloten om te differentiëren. Dat is belangrijker dan dat hij of zij een mooi pak aan heeft, goede presentatieskills heeft en met twee woorden spreekt. Soft skills verdoezelen soms de harde management control.’ Financials die willen aansluiten op de behoefte van de business zouden zich moeten verdiepen in hun belevingswereld. ‘Als je in de zorg werkt, maak dan als financial vaker een operatie mee en zie hoe processen werken. En lees hun vakbladen: Skipr, Medisch Contact of Arts & Auto. Want hoe meer je weet van de werkvloer, hoe makkelijker er valt te communiceren en te differentiëren. Dan heb je vertrouwen. En vertrouwen is sturen op kernwaarden en een collectieve ambitie die je samen deelt. Wantrouwen is regels, procedures en control.’
Auteur: Ronald Bruins
Over Mathieu Weggeman
Prof. dr. ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde, in het bijzonder Innovatie Management aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Universiteit Eindhoven. Daarnaast voert hij een eigen praktijk als bestuursadviseur. Weggeman heeft als focus voor zijn onderzoek gekozen voor het begrijpen en verklaren van innovatieprocessen in technologie-, kennisintensieve en culturele organisaties. Zijn bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar het leidinggeven aan professionals, strategieformulering, het realiseren van collectieve ambitie in teams en organisaties en de werkwijzen van de nieuwe generatie.
