In een crisis valt alles wat vertrouwd is weg. Werken op afstand levert een psychologische afstand ten opzichte van de organisatie op. En dat kan weer leiden tot minder betrokkenheid en zelfs tot onethisch gedrag. ‘Zorg dat je verbinding houdt,’ stellen Leonie Arkesteijn en Femke de Vries, veranderexperts bij organisatieadviesbureau &samhoud.

De onzekerheid tijdens de coronacrisis is groot. De Vries, ex-bestuurder bij de Autoriteit Financiële Markten: ‘Zeker aan het begin van de crisis gold dat houvast wegviel. De trip naar kantoor is er niet meer. Het contact met je collega’s is ook weg. Maar we hebben ook zorgen over de gezondheid van onze families. Gaat het goed komen? Hoe gaat het met het bedrijf waar ik werk? Wat zijn de gevolgen daarvoor?’ Tegelijkertijd wordt de afstand met het bedrijf letterlijk groter door het thuiswerken. Gezinnen zetten zich in voor het onderwijs aan hun kinderen. Arkesteijn: ‘Dat alles maakt dat medewerkers zich minder betrokken voelen en zich minder kunnen identificeren met de doelen van een organisatie. De psychologische afstand wordt groter. Wat wordt er precies van me verwacht? Die afstand wordt vergroot als het management in korte tijd in een crisis veel en vaak harde beslissingen moet nemen. Vaak gebeurt dat in een klein comité, een crisisteam, met daarin de cfo. Met weinig tijd voor het creëren van draagvlak.’

De wijsheid in pacht

De cfo moet zich beseffen wat er ondertussen is gebeurd in de organisatielaag onder hem of haar. Arkesteijn: ‘Blijf de verbinding zoeken. Dat is ó zo belangrijk in een dergelijke crisis. Zorg dat mensen zich blijven uitspreken en hun zorgen kunnen uiten. Dat is een voorwaarde voor psychologische veiligheid. Een veiligheid waarbinnen medewerkers zich kunnen uitspreken en zaken ter discussie durven te stellen.’ Die veiligheid is belangrijk, zeker omdat leiderschap in crisistijd nogal eens directief wordt. ‘De verwachting is dat leiders in crisistijd besluitvaardig, snel en zonder twijfels moeten opereren. Alsof zij de wijsheid in pacht hebben. Door de omgeving er niet bij te betrekken, zie je dat de besluitvorming aan kwaliteit inboet. Als een leider weinig uitnodigend is voor tegenspraak, dan kruipen medewerkers in hun schulp en durven ze hun twijfels en zorgen niet te uiten. Blijkbaar weet de baas het. Dat effect wordt versterkt in crisistijd, zeker als de afstand door thuiswerken groter is. De baas is druk, dus kan ik hem of haar wel bellen? Leiders lopen het risico dat ze daardoor meer eigen houtje opereren, met een kleine groep vertrouwelingen of gelijk denkenden. Zo mis je de diversiteit van denkbeelden die je juist in een crisissituatie zo hard nodig hebt.’

Lees ook: Steven Schuit legt uit waarom cultuur het grootste risico voor een onderneming is

Snelle besluiten nodig

Dat neemt niet weg dat in de eerste fase van een crisis wel degelijk snelle besluiten nodig zijn, vult De Vries aan. ‘Dan heb je niet de tijd iedereen mee te nemen. Maar die situatie moet niet te lang duren. Op het moment dat je het ‘nieuwe normaal’ te pakken hebt, kun je over tot vragen stellen. Wat brengt deze crisis ons? En: hoe kunnen we, middenin die veranderende wereld, innoveren en naar de toekomst kijken?’ De Vries richt zich daarna specifiek tot de financial. ‘Cost cutting en cashmanagement zijn hard nodig. Kijken naar de kosten, is logisch. Maar vaar niet blind op cijfers. Een organisatie is niet honderd procent maakbaar. Als je duurzaam wilt bezuinigen, zul je ook moeten kijken naar grondoorzaken van gedrag om te zorgen dat kosten niet snel na je eerste ingreep weer gaan groeien. Bijvoorbeeld: welke overtuigingen liggen er onder ons HR-beleid. Wanneer zijn we een goede werkgever? Willen we maatwerk leveren of kunnen we meer uniformeren. Kortom, ga terug naar de uitgangspunten van de organisatie. Wat maakt dat iets gegroeid is. Wat wil je behouden en wat niet?’

Waar naartoe bewegen?

Arkesteijn trekt die rode draad door. ‘Een ander startpunt voor verandering – en dat is een crisis in feite – is het formuleren van een eindpunt voor de organisatie. Waar moet de organisatie naartoe bewegen en welke stappen willen we daarvoor zetten? Passen de activiteiten bij dat einddoel of moeten we deze afstoten of stoppen?’ Volgens De Vries pakken organisaties vaak een ander middel: de kaasschaaf. ‘Dat geeft het risico op pappen en nathouden om geen fundamentele keuzes te hoeven maken.’

Managers en ook controllers hebben soms de neiging om processen in stukken te knippen om efficiëntie te bevorderen en kosten te besparen. Arkesteijn: ‘Soms worden deelprocessen zelfs buiten de deur gezet via outsourcing. Het probleem daarmee is dat je het nemen van eigenaarschap niet bevordert. Je krijgt wij-zij-denken. Ik noem het het lean-monster. Teams begrijpen elkaar daardoor niet meer, het aantal fouten neemt toe en de kwaliteit van het eindproduct neemt af. Uiteindelijk maak je dan veel meer kosten.’

Niet in het hoekje van de cijfers blijven zitten

De financial moet volgens Arkesteijn niet in het hoekje van de cijfers blijven zitten. ‘Onze boodschap is dat het ook om gedrag moet gaan. De mens is niet volledig rationeel. Dus de illusie dat je via spreadsheets een reorganisatie kunt doorvoeren, kan het raam uit. Samen met het geloof in de volledige maakbaarheid van de organisatie in organogrammen.’ Beide topvrouwen raden financials aan om beïnvloedingsstijlen te leren. ‘Het is niet voor niets dat Richard Thaler, professor in gedragseconomie, in 2017 de nobelprijs voor de economie heeft gewonnen. Gedrag speelt een grote rol in financiële en economische gedragingen van de mens, maar ook in organisaties. Als je processen efficiënter wil maken of risico’s wil identificeren in organisaties – taken van de business controller – zul je gedrag moeten begrijpen. Hoe worden mensen beïnvloed door sturing en door ongeschreven regels? Daarover het gesprek voeren is in ieder geval een heel goed renderende investering, met vaak verrassende uitkomsten. Waar denken medewerkers dat processen efficiënter kunnen? En: waar zien zij risico’s die juist ontstaan door goed bedoelde processen en sturing.’

Lees ook: ‘Het is irreëel om te denken dat ieder mens integer is’

Komen tot andere interventies

Het is een illusie te denken dat de cfo alle risico’s in zijn eentje kan overzien. Dus heeft hij of zij de hulp van zijn medewerkers en de business hard nodig. De financiële topman of -vrouw kan daarbij een risicokaart van de organisatie maken. Met behulp van vragen als: Welke strategische uitdagingen hebben we? Wat zijn drijfveren van medewerkers? Hoe gaan we met elkaar om? Wat zijn de ongeschreven regels? Waarom werken mensen hier? “Op basis van de antwoorden kom je tot andere interventies dan als je alleen naar je spreadsheet kijkt. Vanuit dat spreadsheet krijgt een salesmedewerker targets mee. Bijvoorbeeld de snelheid van opereren, het leveren van een goede kwaliteit en het binnenhalen van een hoeveelheid klanten. Zijn die wel verenigbaar? Er zijn talloze voorbeelden van kpi’s die verkopers compleet het bos insturen. Zoals adviseurs die hun zorgplicht niet nakomen als gevolg van een scoringsdruk.’

Het echte verhaal zit in gedrag

In control zijn is zo meer dan alleen maandelijks de cijfers op orde hebben. De Vries: ‘Kans is dus groot dat je risico’s vanaf papier verkeerd inschat. De echte kennis, het echte verhaal zit in gedrag van medewerkers in de business. Begrijp die aspecten zo goed als mogelijk. Zie de onderlinge afhankelijkheden en verwevenheden van de organisatie met de buitenwereld.’ Dat is waarom topleiders reflecteren. Arkesteijn: ‘Welk gedrag wordt van ons gevraagd in welke fase van een crisis? Hoe gaat het met onze mensen? Hoe houd je mensen die er niet zo lekker bij zitten, toch aangesloten? Deel uitmaken van het topmanagement kan eenzaam voelen, vooral in crisistijd. De continuïteit van de organisatie waarborgen kan als een zware last worden ervaren. Maar het domste zou zijn als je die last alleen wilt dragen. Nodig mensen uit voor het meedoen aan de gewenste beweging. Dat brengt, zeker in de crisistijd, de o zo nodige energie en creativiteit naar boven.’

Collegereeks Fraudebeheersing, Integriteit & Ethiek 

Hoe geeft u als financial invulling aan de bestrijding van fraude? Om die vraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk zijn waar het in de kern om gaat bij integer handelen. En dat is minder duidelijk dan vaak wordt gedacht. In deze collegereeks leren professionals u om te gaan met integriteitskwesties, ethische dilemma’s en morele besluitvorming en hoe u fraude kunt voorkomen. Schrijf u hier in voor deze nieuwe reeks in het voorjaar van 2022.

Volg CMWeb op LinkedIn!