Doorgaan, of zelfs meer risico nemen, terwijl u al verloren heeft. Het is maar één voorbeeld van de vraagstukken die in gedragseconomie aan de orde komen. Waar gaat het om bij de gedragseconomie?
In beginsel zijn er twee belangrijke wetenschappelijke stromingen die ons economisch handelen verklaren. De eerste is de rationele benadering. De neoklassieke economische school beschouwt mensen als rationele wezens, die alleen maar op zakelijke gronden besluiten. Ze wegen bij iedere beslissing zorgvuldig alle kosten en baten af, waarbij ze alle relevante informatie verwerken. Dat kunnen ze razend snel doen, waarbij ze geen last hebben van vooringenomenheid, angst, overmoed of hebberigheid. U zou de rationele homo economicus kunnen beschouwen als een wandelend spreadsheet. U stopt er alle informatie in en uiteindelijk komt er een optimaal besluit uit. Rationele consumenten kunnen met een gerust hart surfen op de website van Booking.com. Ze trappen niet in alle prikkels – ‘nog twee kamers vrij’ – en de verleidingen – ‘prachtige omgeving en gratis ontbijt’. De homo economicus belt het hotel van zijn keuze en vraagt om korting.
Het mag duidelijk zijn dat de zuiver rationele mens niet bestaat. Als dat zo was, dan leefden we in een wereld zonder beurscrashes en waren er ook geen onzinnige beursgangen. Iedereen zou bereid zijn om zijn verlies te nemen. Ook zou iedereen keurig geld reserveren voor zijn pensioen.
Meer over gedragseconomie
Hoe rationeel zijn we eigenlijk? Volgens de klassieke economische theorie maken we beslissingen die zijn gedreven door rationeel eigenbelang, maar de praktijk blijkt weerbarstiger. Jaap Koelewijn leert u hier alles over in de e-learning Gedragseconomie.
Na het volgen van deze cursus:
- Kunt u duidelijk maken wat gedragseconomie is
- Bent u in staat om verklaringen en voorbeelden geven van irrationeel gedrag bij zakelijke beslissingen
- Kunt u uitleggen hoe de gedragseconomie het werk van een financieel manager kan beïnvloeden
- Kunt u een aantal oplossingen bespreken
- Hebt u uw kritisch denkvermogen verder vergroot
Gedragseconomie gaat uit van beperkte rationaliteit
In de gedragseconomie daarentegen gaan we ervan uit dat mensen beperkt rationeel zijn. We kunnen eenvoudigweg niet alle beschikbare informatie verwerken. Evenmin zijn we in staat om die goed te wegen. We reageren vaak primair, waarbij we voorbijgaan aan de noodzaak zorgvuldige afwegingen te maken. We beslissen met ons vroeg-evolutionaire reptielenbrein: systeem 1. We zijn vooringenomen, passen eenvoudige vuistregels toe en we denken te weinig rustig na. Systeem 2, het veel complexere deel van ons brein dat later in de evolutie is ontstaan, is wel in staat complexe problemen van verschillende kanten te bekijken en goed afgewogen keuzen te maken.
Verklaringen voor ons gedrag
Een belangrijke verklaring voor ons gedrag is terug te vinden in onze evolutionaire oorsprong. Nog geen 10.000 jaar geleden waren we jagers/verzamelaars. De mensen, die niet zo heel lang daarvoor in de bomen leefden, moesten vanwege de sterk toegenomen omvang van hun hersenen rechtop gaan lopen. Door de evolutie waren onze hoofden zo groot geworden, dat onze kinderen nauwelijks nog op een normale manier geboren konden worden. Mensenkinderen kunnen niet lopen, praten noch voor zichzelf zorgen. Ze waren, en zijn lang, aangewezen op de zorg van hun moeders. De vaders gingen uit jagen. Daar waren ze fysiek ook beter voor toegerust.
Het leven op de savanne in Afrika stelde de mens voor een paar lastige problemen. Om verschillende redenen waren we kwetsbaar. Rechtop lopen impliceerde dat we goed zichtbaar waren voor de roofdieren die op ons jaagden. Daarnaast waren er veel andere vormen van gevaar, zoals noodweer en voedseltekorten. We waren ons leven bepaald niet zeker en bij voortduring gedwongen om risico’s te beoordelen – en als het even kan ze te vermijden. Onze basishouding ten opzichte van risico is dat we het willen ontlopen. Het nemen van risico verkleint onze kans op succesvolle reproductie. Dat is tot op de dag van vandaag de oorzaak van onze risicoaversie. Verder was ons bestaan onzeker. De jager/verzamelaar leefde met de dag, want het was nooit zeker of de beschikbare hoeveelheid voedsel toereikend zou zijn. We zijn daarom geneigd om als er voedsel beschikbaar is het snel op te eten. Daarbij hebben we een sterke voorkeur voor vet en zoet eten. McDonald’s heeft dat tot de dag van vandaag nog steeds heel goed door.
Omgaan met risico’s
Maar waar het gaat om onze reproductie gaan we heel anders met risico’s om. Mannen en vrouwen verschillen daarin sterk van elkaar. Voor vrouwen is het krijgen van nageslacht een kostbare en tijdrovende investering. Daarbij moeten we niet vergeten dat tot 100 jaar geleden we kinderen kregen om op latere leeftijd verzekerd te zijn van zorg en voedsel. Voor vrouwen is reproductie een kwestie van selectief zijn, want ze kunnen maar een beperkt aantal kinderen krijgen. Ze hebben daarom veel belang bij gezond en sterk nageslacht. Ze zullen hun partnerkeuze laten afhangen van de gezondheid en kracht van de mannen. Ze zijn dus heel kritisch en zullen daarom potentiële partners laten concurreren om hun gunsten. Mannen spelen een heel andere wedstrijd. Zij hebben veel belang bij veel kinderen, wat de kans vergroot dat hun genen worden doorgegeven.
Mannen zullen om die redenen dus competitief zijn en ook een sterke neiging hebben om hun kwaliteiten te overschatten. Ze moeten kunnen omgaan met nederlagen – in de strijd met andere mannen – en na elke nederlaag zichzelf weer bij elkaar moeten rapen. Daarbij liggen zelfoverschatting en te groot optimisme op de loer.
Corporate finance
Op het vakgebied van corporate finance is de afgelopen jaren veel aandacht ontstaan voor de niet-rationele aspecten van ons handelen. Belangrijke discussiethema’s zijn overnames en het ondernemen van complexe projecten. Als de besluitvorming wordt bepaald door ons systeem 1, ons reptielenbrein, zit de mislukking er op voorhand al ingebakken. Een overname vereist zorgvuldige besluitvorming, waarbij goed de argumenten voor en tegen worden afgewogen. Dat geldt ook voor het uitvoeren van complexe projecten. Het management moet alle relevante informatie verwerken en afwegen. Impulsieve besluiten zullen zoveel mogelijk vermeden moeten worden. Systeem 2 moet zijn werk kunnen doen en de overmoed uit systeem 1 zal op een laag pitje moeten staan.
De werkelijkheid is anders. Keer op keer bezondigen managers zich aan risicovolle overnames. Denk aan de overname door het kleine Fortis van de veel grotere ABN AMRO. Ook blijken complexe projecten te mislukken: snelwegen worden drie keer zo duur en automatiseringsprojecten mislukken jammerlijk.
Doorgaan terwijl u al verloren heeft
‘Aan mijn studenten laat ik wel eens een video zien van een gemeenteraadsvergadering van Enschede. De raad moet beslissen over de vraag of FC Twente en haar stadion opnieuw gesteund moeten worden. In het verleden was er al een aanzienlijk bedrag in de voetbalclub gestopt, maar het mocht – zeker na de degradatie – niet baten. Als de steun niet voldoende blijkt te zijn, dan roept de wethouder vertwijfeld dat er al zo veel geld in zit. Dat zou nu allemaal verloren gaan dus hij moet er wel extra geld bij doen. De redenering is onzinnig. Het geld is al in de bodemloze put gegaan en waarom zou je er nog meer in stoppen. De subsidie werd verleend. De lening werd toegekend.’
Het perspectief van de controller
Hoe moet u als controller met deze fenomenen omgaan? Het is in de eerste plaats belangrijk dat u oog heeft voor de indicatoren van disfunctioneel gedrag. Denk daarbij aan grote druk op de organisatie om (hoge) doelen te bereiken, het hanteren van harde financiële targets, een dominante stijl van leidinggeven en het formuleren van ambitieuze plannen. Op een wat hoger abstractieniveau kunt u ook denken aan een agressieve groei- en overnamestrategie. Wellicht is de belangrijkste indicator wel de ’tone at the top’. Hoe gedraagt het topmanagement zich? Aanvaardt men tegenspraak, is men bereid te luisteren naar alternatieve voorstellen, wil men plannen bijstellen als ze niet haalbaar zijn?
Het signaleren van problemen is één ding. Er iets aan doen is heel wat anders. U zult zich moeten afvragen of u vanuit uw eigen positie mogelijkheden hebt om bij te sturen. Als dat kan, probeer het dan en zoek de dialoog op. Zijn die mogelijkheden er niet, dan zult u moeten nadenken over uw positie.
Voorkomen is beter dan genezen
Een belangrijke vraag is hoe voorkomen kan worden dat we in de valkuilen van overoptimisme en groepsdenken vallen. De meest gehoorde antwoorden zijn: zorg voor diversiteit en tegenspraak. De achterliggende gedachte is dat meer diverse besturen in staat zouden zijn betere besluiten te nemen. In zijn meest elementaire vorm is diversiteit een beter evenwicht tussen mannen en vrouwen. Met tegenspraak bedoelen we dat belangrijke beslissingen kritisch beoordeeld worden op hun haalbaarheid. Het liefste zou dat door externen moeten gebeuren. De vraag is of deze oplossingen zullen gaan werken. Onderliggend is er een veel belangrijker probleem. Vooral in hiërarchische organisaties is het zo dat directief/autoritair leiderschap wordt beloond. Wie de meeste macht naar zich toe weet te trekken, maakt het snelste carrière. Macht en autoriteit zijn niet de beste ingrediënten voor wat we verbindend leiderschap noemen. Niet alleen diversiteit maar ook een meer evenwichtige machtsverdeling zou kunnen helpen ongelukken te voorkomen.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
