Zoals de coronacrisis maar weer eens heeft laten zien moet organisaties flexibel en wendbaar zijn. Dat is belangrijk voor klantgerichte productie en dienstverlening, maar ook voor innovatie of nieuwe verdienmodellen om snel op veranderingen te kunnen reageren. Tegen deze achtergrond hebben organisaties in hoog tempo agile werken omarmd en het gedachtegoed in hun bedrijfsvoering ondergebracht.

Iedere organisatie is uniek en een agile transformatie moet dan ook op een organisatie worden afgestemd. Los daarvan zijn er een vier fasen te onderscheiden die iedere organisatie moet doorlopen om een agile transformatie te bereiken. Deze fasen zijn in figuur 1 schematisch weergegeven.

Figuur 1. Fasen agile transformatie

Lees ook: Agile werken: waarom is dat zo lastig?

De fase van de verandernoodzaak

Organisaties die agile werken introduceren hebben ieder hun eigen aanleiding om met agile werken te willen starten. Vaak ligt de aanleiding in de behoefte om de IT-processen te optimaliseren of de dienstverlening te verbeteren. Hoewel de aanleiding voor agile werken in iedere organisatie anders is, is steeds sprake van een urgentie om de manier van werken te veranderen. De urgentie om versneld functionaliteit naar buiten te brengen, is veelgehoord en de aanleiding daarvoor kan uit de markt komen, klant gedreven zijn, en/of zijn oorsprong in de prestatie van een proces vinden. Welk doel wordt nagestreefd, is niet bepalend gebleken voor het succes van de verandering bij geïnterviewde organisaties; waar het om gaat is dat de noodzaak van de verandering helder wordt uitgedragen. Medewerkers die weten waarom een  verandering wordt ingezet, zijn meer betrokken en hebben meer focus op het resultaat. De kans dat het beoogde resultaat daadwerkelijk behaald wordt stijgt daardoor. Vanaf het eerste moment dat teams agile gaan werken, moeten het nut en de noodzaak van de manier van werken helder zijn. Medewerkers moeten zich bewust zijn van de uitdagingen waar een organisatie voor staat en hoe het toepassen van de agile waarden en principes een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van producten en diensten.

De fase van de veranderrichting

Om een agile transformatie mogelijk te maken is de support van het management een absolute must. Organisaties kunnen niet agile werken zonder de wil en de toestemming van het management. Dat houdt in dat het management open staat voor veranderingen en proberen vaste regels los te laten. Het management van een organisatie stuurt in een agile organisatie veel meer vanuit een heldere visie en ondersteunt de teams met hun hulpvragen om de aansluitende teamdoelen te bereiken.

Gezien de beoogde verandering is een meer gestructureerde (programmagerichte) aanpak nodig om aandacht en focus te behouden. Dat lijkt paradoxaal ten opzichte van het agile gedachtegoed, maar de ervaring leert dat als organisaties een agile transformatie willen doorvoeren, het belangrijk is om daar richting en kaders voor te geven. De grootste uitdaging voor het management is dat zij de bestaande kaders en manier van sturen los laat en de agile principes adopteert. Transformatie in het denken van het management is veel belangrijker dan transformatie van de teams, omdat dat bijna automatisch gaat.

De fase van de gedragsverandering

In deze fase worden medewerkers getraind, zodat met business agility kan worden gestart. De gedragen visie vormt hiervoor het uitgangspunt en door coaching krijgt de verandering echt vorm. Samen met een aantal enthousiaste medewerkers worden de eerste resultaten geboekt. Die resultaten worden met de rest van de organisatie gedeeld om de verandering te versnellen. Het is daarbij van belang dat agile coaches ervoor zorgen dat de aandacht op de nieuwe werkwijze en de gewenste mindset niet verslapt.

Lees ook: Agile werken: controller ziet veel eerder of investeringen of uitgaven renderen

Opvallend is dat steeds één team van start gaat en dat pas sprake is van uitbreiding als het werken met dat ene team te veel beperkingen geeft. Die situatie doet zich bijvoorbeeld voor als inbreng vanuit een ander team nodig is. Ook het uitbreiden van de betrokkenheid in de procesketen vindt op die manier plaats. Dezelfde manier van werken wordt bij het inrichten van organisatieprincipes, zoals besluitvorming, rapportage, verantwoording en budgettering voor agile werkende teams gevolgd. Zo heeft geleidelijke groei van één tot meerdere teams plaatsgevonden en heeft uitbreiding van teams van bijvoorbeeld IT-georiënteerd tot ‘end to end’ ingerichte procesketens plaatsgevonden. Daar hoeven geen lange termijn plannen, laat staan draaiboeken voor de agile transformatie aan ten grondslag te liggen. Dit organisch groeien lijkt een succesfactor. Bepalend voor het succes van de agile transformatie is daarnaast de aanwezige veranderenergie gebleken. Als er behoefte is aan uitbreiding, dan is het moment om agile werken uit te breiden bereikt.

Ten slotte vereist een agile transformatie focus op de ‘zachte kant’ van agile werken. De eerste stap is om de neuzen dezelfde richting in te krijgen. Het management moet de grote lijnen uitzetten en ervoor zorgen dat alle afdelingen en teams de prioriteiten van de organisatie begrijpen. Het is ook belangrijk om op het bouwen en versterken van multidisciplinaire teams te focussen. Dat vereist niet noodzakelijkerwijs een nieuwe organisatiestructuur. Medewerkers moeten wel leren samenwerken met andere afdelingen en disciplines. Om de agile aanpak succesvol te implementeren, moeten teammotivatie en -betrokkenheid centraal staan. Luisteren naar wat teams zeggen en barrières onthullen die hen ervan weerhouden om effectiever te werken, kan de moraal verbeteren, evenals het voorbereiden van medewerkers op een minder hiërarchische agile toekomst, waarin het essentieel is dat ze zich comfortabel voelen bij het leveren van input. Agile coaches kunnen die teams helpen hun manier van werken te heroverwegen en te veranderen. Daarnaast is het belangrijk om meer op teams en minder op individuen te concentreren Waardoor bedrijfsresultaten zoals klanttevredenheid en teamgeluk hoger worden gewaardeerd dan de teambenutting, hoe druk mensen zijn.

Een organisatie kan business agility overal toepassen, zolang de organisatie maar goed kijkt naar de gedachte achter agile en hoe ze die kan toepassen. Dat kan voor iedere organisatie anders zijn. Het is natuurlijk moeilijk om binnen een huidige organisatie tot een cultuurverandering te komen, maar dat is geen reden om het niet te doen. Het gaat om de mindset die de klant centraal stelt en dat is voor iedere organisatie relevant.

Agile​ ​maakt​ ​organisaties​​ future proof, maar​ dat​ is ​alleen​ te​ bereiken​ als​ medewerkers​ de noodzaak ​van ​continu​ verbeteren inzien en alle stakeholders binnen en buiten de organisatie zich bewust zijn van het doel van de agile transformatie. Iedereen binnen een dergelijke keten moet zich bewust zijn van het uiteindelijke doel: business agility. Als een stakeholder zich daar niet in kan vinden, is er voor die partij geen ruimte meer in de keten.

De fase van de borging

In de fase van de borging wordt de nieuwe werkwijze geëvalueerd en geïnstitutionaliseerd. Daarnaast wordt een roadmap voor verdere stappen richting een agile organisatie opgesteld. Afhankelijk van de omvang van organisatie en de gekozen transitietactiek, is meer of minder nazorg nodig. Er mag in ieder geval niet vanuit worden gegaan dat er in het geheel geen nazorg nodig is. Een agiletechniek die zich goed leent voor nazorg is het toepassen van retrospective-bijeenkomsten. Hiermee wordt periodiek vastgesteld wat goed gaat en wat niet goed gaat en in de nieuwe manier van werken moet worden aangepast.

Een organisatie die agile werken volledig omarmt blijft retrospectives uitvoeren en vormt hiermee een belangrijk deel van de borging van de agile manier van werken en hierdoor ontstaat een cultuur van continu verbeteren. Retrospectives kunnen op alle niveaus van samenwerking worden toegepast. Naast borging in de vorm van retrospectives is het belangrijk om de manier waarop een organisatie het agile werken toepast, vast te leggen in een vorm van documentatie. Laat dat vooral geen dikke handboeken worden, maar hanteer ook hiervoor de agile principes! Zorg er ook voor dat de documentatie makkelijk en voor alle medewerkers toegankelijk is, anders wordt er geen gebruik van gemaakt en vervliegt al snel de waarde ervan.

Het resultaat van het volgen van de vier fasen van agile transformatie is dat:

• Met minder moeite meer klantwaarde wordt gerealiseerd;
• Een gedragen visie op de nieuwe werkwijze ontstaat;
• Top-down en bottom-up enthousiasme voor de nieuwe werkwijze ontstaat;
• Managers hun rol in een agile organisatie begrijpen;
• Medewerkers agile kunnen en willen werken;
• Het projectportfolio wordt gestructureerd en geprioriteerd;
• Een roadmap voor verdere stappen richting een Agile organisatie is ontwikkeld.

Dat resulteert in een klantgerichte, transparante, flexibele organisatie waar écht wordt samengewerkt en resultaat wordt behaald.

Auteur: Drs. R.M. Kieft RA, zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) bv.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!