Met scenarioplanning bereiden organisaties zich voor op verschillende consequenties van gebeurtenissen. De toekomst laat zich niet voorspellen, maar onzekerheid kan wel enigszins worden beheerst door met meerdere scenario’s rekening te houden. Een stappenplan.
Traditionele planningsinstrumenten, zoals forecasting en strategische planning, gaan uit van het standpunt dat de toekomst kenbaar is. Dat lijnen uit het verleden, trends, kunnen worden doorgetrokken en een basis voor strategische besluitvorming bieden. Hoewel deze methode in stabiele markten prima lijkt te werken, biedt deze methode in sterk veranderende markten onvoldoende houvast voor strategievorming. Door in trends te denken houdt een organisatie vast aan de markt, klantbehoeften en het concurrentieveld, zoals die nu zijn. In een sterk veranderende markt met veranderende klantbehoeften en nieuwe concurrenten in een moeilijk te voorspellen politieke, economische en technologische context is dat niet toereikend. Alle concurrenten zien per slot de trends en ontwikkelingen die zich in de nabije toekomst zullen voordoen.
E-learning: Scenarioplanning
In e-learning Scenarioplanning wordt aandacht aan scenarioplanning en daarvoor vereiste vaardigheden van de financieel professional besteed. Na het volgen van deze e-learning bent u onder meer in staat om:
- aan te geven welke nieuwe vaardigheden moderne organisaties van hun controller verwachten en hoe controllers daaraan kunnen voldoen
- een overzicht te geven van de biases die objectieve oordeelsvorming vaak in de weg staan
- key risk indicators te formuleren en in te zetten om in een vroeg stadium te signaleren wanneer operationele risico’s zich voordoen en zo de mogelijkheid te creëren deze te mitigeren
- scenarioplanning in te bouwen in het cashflowmodel
Veel organisaties worden overvallen door gebeurtenissen in de externe omgeving die niet zozeer voorspeld, maar wel hadden kunnen worden ‘ingedacht’. Daardoor had sneller kunnen worden gereageerd of waren ongewenste consequenties vooraf beter te mitigeren geweest.
Scenarioplanning is een methode waarbij een organisatie mogelijke aannemelijke scenario’s uitzet en vervolgens bekijkt welke potentiële consequenties deze scenario’s voor de organisatie kunnen hebben. Het gaat daarbij dus niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het verkennen van wat er mogelijkerwijs in de toekomst plaats kan vinden.
Scenarioplanning kan daardoor een waardevolle toevoeging aan het risicomanagement voor organisaties zijn. Door alternatieve parallelle beelden van de toekomst te schetsen, daagt scenarioplanning uit tot het stellen van kanttekeningen bij de huidige risicoschattingen. Daarnaast vermindert scenarioplanning mogelijke aannames, ook wel biases genoemd.
Door middel van het ‘vanuit de toekomst terug’ en ‘van buiten naar binnen’ redeneren vanuit een bepaald toekomstscenario kunnen early warning indicatoren geïdentificeerd. Deze
early warning indicatoren zijn de input voor het early warning systeem dat de basis voor proactief risicomanagement vormt. Eventuele signalen, die met de early warning indicatoren worden opgepikt, genereren kennis over kans en impact. Met die kennis is het management beter uitgerust om proactief over deze risico’s te kunnen nadenken en beslissingen te nemen. Daardoor kan een organisatie in een vroegtijdig stadium preventieve acties ondernemen, bijvoorbeeld om een bewaking van de ‘meetbare/zichtbare’ indicatoren voor vervolgacties in te richten of om contingencyplannen op te stellen.
Scenarioplanning is dus niet bedoeld om een voor de organisatie ‘ideale’ situatie te scheppen. Scenarioplanning is bedoeld om tot strategische keuzes te komen, die binnen alle mogelijke scenario’s van toepassing zijn. Op die manier kan een organisatie nadenken over hoe zij binnen verschillende scenario’s succesvol kan zijn. De ervaring leert dat de investering in scenarioplanning zich terugbetaalt door de kwantiteit en kwaliteit van nieuwe product- en dienstideeën.
Het identificeren van mogelijke gebeurtenissen, die tot risico’s kunnen leiden, is voor een belangrijk deel van de externe risico’s problematisch. Externe risico’s komen voort uit complexe, ambigue omgevingsonzekerheden en ontstaan vaak buiten het voor een organisatie bekende speelveld. Meestal is onduidelijk op welke wijze deze onzekerheden zich als risico’s manifesteren en welke invloed die risico’s op de resultaten hebben. Algemene systemen en checklists kunnen daardoor op cruciale momenten tekortschieten als ze op gebeurtenissen en risico’s die zich in het verleden hebben voorgedaan voortbouwen. Het onbekende en ondenkbare kan gebeuren en de volgende crisis heeft meestal een andere oorzaak dan de voorgaande.
Het voorspellen van de toekomst is niet mogelijk, omdat er zich onzekerheden in de omgeving voordoen, en hoe verder weg in de tijd hoe groter de onzekerheden worden.
Stappenplan scenarioplanning
Het flexibel inspelen op een onzekere toekomst is in onze turbulente wereld een kerntaak van het management. Dat is wat anders dan vanuit het heden de toekomst zo goed mogelijk proberen te voorspellen en daarop een gefundeerde strategie baseren. Scenarioplanning is het hulpmiddel bij uitstek om flexibele strategieën vorm te geven en geïnformeerd te raken over de toekomst voordat die plaatsvindt, zodat de organisatie daarop kan acteren of in ieder geval ontwikkelingen kan zien aankomen en daar beter op kan reageren.
Organisaties willen onder turbulente omstandigheden toch een gefundeerde strategie blijven volgen en op externe ontwikkelingen reageren zoals ze zich voordoen. Dat vereist flexibiliteit als de omstandigheden snel veranderen en het blijven vasthouden aan een eenmaal gekozen succesvolle strategie als de omstandigheden zich conform de verwachting ontwikkelen.
Scenarioplanning kan aan de hand van de volgende stappen in een organisatie worden geïmplementeerd.
1. Onderzoek relevante ontwikkelingen in de omgeving;
Het startpunt voor scenarioplanning is het bepalen van de centrale vraagstelling: de beslissing die moet worden genomen. Bijvoorbeeld een energieleverancier die een beslissing moet nemen over het bouwen van een nieuw windmolenpark. Het is van belang om alle informatie te verzamelen die van invloed is op het falen of succes van de beslissing die moeten worden genomen
2. Deel ontwikkelingen in naar potentiële invloed op de organisatie
In de tweede stap draait het om de vraag welke criteria het belang van de in de eerste stap geïdentificeerde factoren bepalen. Dat rangschikken gebeurt aan de hand van twee criteria:
- de impact op de organisatie; en
- de kans dat de ontwikkeling zich voordoet.
Ontwikkelingen in de markt hebben veel of weinig impact op een organisatie. Dat bepaalt of de ontwikkeling voor de organisatie relevant is. Als de ontwikkeling voor de organisatie niet relevant is, hoeft er verder geen aandacht aan te worden besteed.
3. Cluster en beoordeel de scenariovariabelen
Een ontwikkeling is geen abstracte grootheid, maar is opgebouwd uit verschillende onderdelen of variabelen. “De” economie bestaat bijvoorbeeld niet. Er is sprake van een combinatie aan factoren, zoals import, export en inflatie, die het totaalbeeld bepalen. Daarom wordt in stap 3 van iedere variabele in een scenario ingeschat wat de mogelijke uitkomsten zijn en in welke mate die kunnen variëren. Deze scenariovariabelen worden voor zover mogelijk in twee of drie hoofdgroepen in gedeeld.
4. Schrijf scenario’s over mogelijke ontwikkelingen van de omgeving
Als de verwachte ontwikkelingen in kaart zijn gebracht, kunnen scenario’s worden ontwikkeld. Zorg ervoor dat zeker de trends met een lage onzekerheid en een hoge impact worden uitgewerkt. Bij deze trends is het namelijk vrijwel zeker waar de toekomst naar toe gaat. Voor de energieleverancier bijvoorbeeld ‘Invloed van de bewonersacceptatie’ en de ‘Invloed van de overheid’.
5. Bepaal strategieën en hun mate van hardheid
Over de scenario’s kunnen dan discussies met het management worden gevoerd. Vervolgens kan worden beoordeeld hoe waarschijnlijk het is dat delen van die scenario’s uitkomen. Ten aanzien van bedreigingen kunnen maatregelen, zoals afdekken, outsourcen, mitigeren of bewust nemen van een risico, worden getroffen.
6. Vergroot flexibiliteit door middel van opties
Op een mogelijke toekomstige ontwikkeling kan een organisatie een optie nemen. Voor beleggers zal duidelijk zijn wat daarmee wordt bedoeld. In analogie met de beurs kan een organisatie een optie op de toekomst nemen. In dit geval is een optie een beperkte actie of uitgave die het mogelijk maakt om in de toekomst een grotere investering te doen of een positie in te nemen. Bijvoorbeeld door in productontwikkeling te investeren.
7. Evalueer de houdbaarheid van de strategie
Een strategie moet realistisch en uitvoerbaar zijn. Daarom worden in deze stap de verschillende elementen van de strategie aan de omgevingsontwikkeling getoetst. Aan de hand daarvan kan worden bepaald of het beleid moet worden aangepast als een bepaalde ontwikkeling zich voordoet.
8. Bekijk welk scenario zich in de praktijk ontwikkelt en stuur flexibel bij
Om op de toekomst te zijn voorbereid zijn ontwikkelingen geïdentificeerd, variabelen bedacht, scenario’s geschreven en strategieën geformuleerd. De organisatie is op de toekomst voorbereid, maar kan nu zeker niet rustig afwachten of de voorspelde ontwikkelingen zich wel, niet of ten dele voordoen. In de loop van de tijd moet voortdurend worden bezien hoe de ontwikkelingen echt verlopen, welk scenario het meest reëel is en hoe de organisatie daarop kan reageren. Daarbij kunnen zogenoemde early warning indicatoren nuttig zijn.
Early warning indicatoren geven onder meer aan dat een bepaald scenario zich aan het ontwikkelen is en wanneer een optie moet worden uitgeoefend. Als een early warning indicatoren is gesignaleerd, kan de strategie worden aangepast of kunnen de echte keuzes worden gemaakt. Strategisch sturen wordt zo echt een dynamisch proces. Het management is immers uitgedaagd af te stappen van de gangbare opvattingen, de vooruitziende blik is aangescherpt, de organisatie is zich bewust van en voorbereid op verschillende mogelijke uitkomsten en is dus beter in staat goede besluiten te nemen als de wereld waarin zij opereert, verandert.
Daarnaast moet de organisatie zich afvragen of er wellicht ontwikkelingen te beïnvloeden zijn en in het voordeel van de organisatie zijn om te buigen. Scenario’s worden op deze manier terugvertaald naar het heden en de nabije toekomst, naar de strategie en de organisatie en op deze manier kan er concurrentievoordeel worden behaald.
Auteur: Drs. Ron Kieft RA, zelfstandig consultant op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
