In veel organisaties bestaat er een kloof tussen het formuleren en het uitvoeren van de strategie. Een geïntegreerd managementsysteem waarin beide componenten, strategie en uitvoering, met elkaar worden verbonden biedt uitkomst. Het aan elkaar verbinden van strategie en uitvoering dwingt organisaties om blijvend aandacht aan het uitvoeren van de strategie te besteden. Een stappenplan.

In hun boek ‘Van strategie naar uitvoering’ beschrijven Kaplan en Norton een managementsysteemmodel die het formuleren en het uitvoeren van de strategie aan elkaar verbind. De toegevoegde waarde van dit managementsysteemmodel zit in de tijd die voor het bespreken van strategie-uitvoering en -evaluatie in combinatie met het bewaken van de operatie wordt vrijgemaakt. Want dat is waar het in de praktijk vaak mis gaat. Organisaties maken vaak wel tijd vrij om een strategie te ontwikkelen en in kaart te brengen, maar besteden vervolgens alle aandacht aan de waan van de dag, zodat de grote lijn uit het oog raakt.

Zes stappen voor strategisch management

Het managementsysteemmodel van Kaplan en Norton bestaat uit zes stappen (zie figuur 1).

1. Ontwikkelen de strategie. Het ontwikkelen van de strategie omvat de gebruikelijke aanpak waarin een missie, visie en normen en waarden tot stand komen en een strategische omgevings- en concurrentieanalyse worden uitgevoerd. Op grond daarvan stelt het hoger management de strategische hoofdlijnen vast.

2. Vertaal en plan de strategie. Het concretiseren van de strategie gebeurt met behulp van strategy maps. Het management werkt niet meer dan drie strategische thema’s uit. Dit geeft focus en helpt om hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden. Bij de strategische doelstellingen in de strategy maps worden indicatoren en streefwaarden benoemd en in een balanced scorecard geplaatst. Per thema wordt een manager tot eigenaar aangewezen. Deze manager verzamelt een team om zich heen met medewerkers uit de hele organisatie. De manager en het team zijn verantwoordelijk en aanspreekbaar voor het uitvoeren van de actieprogramma’s die tot het realiseren van de strategie moeten leiden.

3. Stem de organisatie af. Stem de strategie af met de verschillende organisatieonderdelen en stel strategy maps op voor de verschillende niveaus. De strategy maps op de verschillende niveaus moeten aansluiten op de strategy map van het hoogste niveau, rekening houden met de omgeving en omstandigheden waarin de organisatieonderdelen opereren en laten zien hoe synergie met andere organisatieonderdelen wordt gegenereerd.

4. Plan de bedrijfsvoering. Vervolgens is het zaak uit te zoeken welke procesverbeteringen noodzakelijk zijn om de strategie te realiseren. Geef daar prioriteit aan en ontwikkel speciale dashboards om de voortgang te volgen. Aansluitend wordt een bedrijfs- of jaarplan opgesteld. Dat bedrijfs- of jaarplan geeft aandacht aan omzetprognoses en een capaciteitsplanning zodat helder wordt hoeveel medewerkers en middelen nodig zijn om het plan uit te kunnen voeren. Vervolgens vindt de financiële vertaalslag naar investerings- en exploitatiebudgetten plaats.

5. Bewaak en leer. Kaplan en Norton bevelen aan op het hoogste niveau in een organisatie éénmaal per maand tijd vrij maken om de strategy map en balanced scorecard in samenhang te bespreken. Anders krijgt de waan van de dag voorrang. Daartoe beoordeelt het management de indicatoren en initiatieven, identificeert belemmeringen in het uitvoeren van de strategie en neemt maatregelen. De operationele voortgang wordt per organisatieonderdeel aan de hand van operationele indicatoren beoordeeld. De frequentie hangt van de dynamiek in de omgeving van de organisatie af en varieert van een dag tot maand.

6. Testen en pas strategie aan. Minimaal eenmaal per jaar wordt geëvalueerd of de strategie echt werkt. Inhoudelijk richt de evaluatie zich op de vraag waar een organisatie ten opzichte van haar belangrijkste concurrenten per productlijn, klant(soort), marktsegment, kanaal en regio staat. Dit geeft een beeld van de factoren waarin de strategie succesvol is en waarin niet. Vervolgens zal dit moeten leiden tot het bijstellen van strategie waardoor een vicieuze cirkel ontstaat.

Stap 1. Ontwikkel de strategie

Een uitdagend toekomstperspectief geeft richting en focus aan een organisatie. Het bindt de medewerkers in een organisatie en de manier waarop ze met elkaar samenwerken. Een uitdagend toekomstperspectief bestaat uit:
1. visie: een schets van de ideale toekomst;
2. missie: de bestaansreden van de organisatie;
3. strategie: ambitieuze doelen die een organisatie moet zien te realiseren om de visie te effectueren.

In de literatuur wordt verschillend naar de begrippen visie en missie gekeken. Zowel de theorie dat eerst de missie moet worden beschreven voordat een visie kan worden opgesteld als het omgekeerde komen daarin aan bod. Beide theorieën kunnen worden toegepast. Er zit echter wel een fundamenteel verschil tussen beide benaderingen. Een visie ontwikkeld vanuit de missie gaat primair uit van de kracht van een organisatie, haar kerncompetenties en de product/marktcombinaties waarop zij actief is. De visie ondersteunt de missie en is meer intern dan extern gericht. De andere, hier beschreven, invalshoek is het ontwikkelen van een visie vanuit de kerncompetenties van een organisatie en met een open blik naar de toekomst te kijken. Door op die manier naar het ontwikkelen van een visie te kijken is een organisatie meer op de buitenwereld gericht en daardoor beter in staat om zich sneller aan veranderende omstandigheden aan te passen.

Het resultaat van dit proces, de strategie, geeft aan hoe de doelstellingen en daarmee de eerder ontwikkelde visie moeten worden gerealiseerd. Doelstellingen worden zowel op managementniveau als op afdelingsniveau geformuleerd en beschrijven wat wanneer moet worden gerealiseerd om de visie te effectueren. Zo ontstaat het in figuur 2 opgenomen bouwwerk van strategische planning.

Stap 2. Vertaal en plan de strategie

Strategieontwikkeling en strategie-implementatie worden steeds meer als een geïntegreerd proces beschouwd. De uitdaging voor het management is om dit geïntegreerde proces van strategierealisatie adequaat aan te sturen. Kaplan en Norton stellen dat het succesvol uitvoeren van een strategie drie componenten vereist: het beschrijven van de strategie, het meten van de strategie en het managen van de strategie. Hiervoor is stilgestaan bij het beschrijven van de strategie. Het meten van de strategie kan met behulp van de balanced scorecard worden gerealiseerd, voor het managen van de strategie hebben Kaplan en Norton het concept van de strategy focused organization ontwikkeld.

Stap 3. Stem de organisatie af

Effectieve uitvoering is in grote, complexe organisaties het gevolg van talloze beslissingen en handelingen op alle niveaus. De managers, die het dichtst bij de actie staan en het snelst kunnen reageren, hebben vaak de beste positie om moeilijke beslissingen te nemen. Daarbij is het essentieel dat deze managers begeleiding en ondersteuning vanuit het hoogste management krijgen. Dat is wat anders dan top downsturing.

Stap 4. Plan de bedrijfsvoering

Het plannen van de bedrijfsvoering heeft tot doel om tot procesverbeteringen te komen die bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Om inzicht in de processen met het grootste verbeterpotentieel te krijgen, worden de scores op de verschillende prestatie-indicatoren gemeten en vergeleken met de doelstellingen. De direct verantwoordelijken worden daarbij betrokken om de acceptatie te vergroten. Zij zijn immers degenen die voldoende kennis over de gang van zaken hebben en verbeteracties kunnen voorstellen.

Stap 5. Bewaak en leer

Na het invoeren van de gekozen oplossing zal nazorg en controle moeten worden gepleegd om vast te stellen of de activiteiten ook daadwerkelijk tot de gewenste resultaten hebben geleid. Als dat niet het geval is, moet er worden bijgestuurd.

Om het sturen op strategierealisatie te verbeteren worden twee vakgebieden onderkend. In de eerste plaats strategisch management. Hierin staat de vraag centraal wat een goede strategie is en hoe deze kan worden gerealiseerd. In de tweede plaats management control. Hier gaat het om de manier waarop organisaties besturingsprocessen en -systemen inzetten om het realiseren van strategische plannen te ondersteunen. Management control richt zich op de vraag hoe dit plan door de organisatie wordt uitgevoerd.

Het opvolgen van de prestaties inclusief de verduidelijking van verantwoordelijkheden en het zetten van prestatie-doelen is wellicht de meest natuurlijke rol van de controller. Dit sluit immers het best nauw aan op de rapporteringstaak van de controller. De proactieve controller voorziet het management van financiële en niet-financiële data ter ondersteuning van beleidsbeslissingen. Het is essentieel dat de aangeleverde prestatie-informatie verder gaat dan de traditionele administratie en naast financiële prestatiemaatstaven moeten ook strategisch relevante niet-financiële parameters worden gerapporteerd. De relaties tussen prestaties en strategie moeten duidelijk worden gelegd en er moet op worden toegezien dat de juiste strategische initiatieven worden genomen.

Stap 6. Test en pas de strategie aan

Het is verstandig om eens in de drie tot zes maanden de actualiteit van strategy maps, de gekozen strategische thema’s en de ontworpen business modellen in een speciaal daarvoor belegde vergadering te evalueren. Het is dan belangrijk om bij afwijkingen vast te stellen waar de oorzaak ligt. Als de conclusie is dat een aanpassing nodig is, zal die vervolgens op korte termijn moeten worden doorgevoerd. Ook een wijziging in het businessmodel zal waarschijnlijk tot andere strategische thema’s en daardoor aangepaste strategy maps leiden. Dit heeft de meeste impact. Daarnaast is er een gevolg voor de actieplannen en initiatieven die uit de strategy map voortvloeien. Hoe vaker dit proces wordt doorlopen en hoe meer ervaring een organisatie daarbij opdoet met het in kaart brengen van businessmodellen, het benoemen van strategische thema’s en het formuleren en aanpassen van strategy maps, hoe dynamischer het strategieproces wordt. Een belangrijk neveneffect van een dergelijke aanpak is dat het hoogste management van een organisatie vaker bij de essentie van zaken stil staat, een meer strategische dialoog gaat voeren en de snelheid van strategieformulering en uitvoering aan de dynamiek van de omgeving aanpast.

Continu verbeteren kwaliteit van de strategie

Dat het steeds moeilijker wordt een duurzame strategie te formuleren die een organisatie als uniek positioneert in de huidige dynamische en complexe omgeving, hoeft echter niet te betekenen dat organisaties geen concurrentievoordeel hebben. Het is mogelijk dat zelfs organisaties met een gelijkaardige strategie niet even succesvol zijn, omdat ze van elkaar verschillen in de consistentie van het uitvoeren van de strategie. Een strategy focused organization verbetert de kwaliteit van de strategie continu en kan daardoor vaardig en proactief inspelen op veranderingen.

Rol financials

De financieel managers en medewerkers werken op verschillende niveaus op het continuüm tussen strategieformulering en strategie-implementatie. Strategieformulering is het proces van het vaststellen hoe de organisatie zich wil onderscheiden. Strategie-implementatie is het proces van het vertalen van de strategie naar concrete acties door het inzetten van controls. Het niveau van werken van de financieel professional hangt uiteraard af van situationele factoren, zoals persoonlijke voorkeuren, persoonlijke capaciteiten, benodigde capaciteiten in de organisatie en beschikbare posities binnen de organisatie.

Auteur: drs. R.M. Kieft RA, zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK)

Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 3 en geactualiseerd op 30 maart 2022.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!