Joris Helming (Gemeente Amsterdam): ‘Ik heb anders leren kijken naar de business’

De controllersfunctie binnen een gemeente is echt iets heel anders dan een controllersfunctie binnen het bedrijfsleven. Joris Helming, manager Financiën en Organisatieontwikkeling bij het Facilitair Bureau van de gemeente Amsterdam, kan erover meepraten. De gemeente Amsterdam is zelfs helemaal van de functie business controller afgestapt. ‘Een controller zit bij de gemeente Amsterdam veel meer op de tweede lijn. Ik zit echt op sturing en advies in de eerste lijn, op alle vlakken, niet alleen financieel, dat maakt dit een heel leuke uitdaging.’

Het belangrijkste verschil tussen bedrijfsleven en een gemeente is dat het bestuur gekozen is door de inwoners en verantwoordelijk is voor de uitvoering en verantwoording. Een ambtenaar adviseert hierin. Ook de controllersfunctie binnen een gemeente is echt iets heel anders dan een controllersfunctie binnen het bedrijfsleven. Joris Helming, manager Financiën en Organisatieontwikkeling bij het Facilitair Bureau van de gemeente Amsterdam, kan erover meepraten. ‘De functie controller richt zich op de governance van het systeem van sturen en verantwoorden en op het beheersen van alle doelen uit de programma’s. En ze richt zich op een goede interne beheersing en adviseert vooral het management.’

Zijn eigen taak zit veel meer in de eerste lijn. Helming: ‘De eerste lijn is nu zelf verantwoordelijk voor goede interne beheersing en voor de eerste controles en alle processen. En ook voor een goede financiële inrichting. Daarbij word je ondersteund door P&O, juridische en financieel adviseurs. Mijn taak is om vanuit de eerste lijn al die adviezen bij elkaar te trekken en een afweging te maken. Als een soort filter op MT-niveau: dit gebeurt er, dit zijn onze risico’s en hier moeten we op acteren. Een controller zit bij de gemeente Amsterdam nu nadrukkelijk op de tweede lijn. Ik zit echt op de eerste lijn. Als ik dat vergelijk met de uitgeverijen waar ik hiervoor werkte: daar is bijna geen verschil tussen eerste lijn en tweede lijn. Daar zit gewoon een business controller. Die zit enerzijds met zijn poten in de klei en geeft anderzijds gevraagd en ongevraagd advies. Tenminste dat heb ik zo ervaren.’

De business is zelf aan zet

‘De business is nu dus zelf aan zet,’ vervolgt Helming. ‘Amsterdam vindt het klimaat belangrijk en heeft veel ambities op het gebied van duurzaamheid en social return. Daar wordt de begroting op aangepast. Moeten we naar het bestuur met de vraag of er misschien andere keuzes gemaakt moeten worden? Het maken van die connectie ligt op mijn bordje. Daar de afweging in te maken. Een van de doelen uit het coalitieakkoord is het inzetten op duurzame contracten. Een hot topic bijvoorbeeld is dat ons gascontract een groen gascontract is geworden. Dat betekent dan wel dat er een toeslag op zit. In die afweging adviseer je de verantwoordelijk wethouder, die ermee naar de gemeenteraad gaat voor het definitieve besluit. Hoe maak je een gebalanceerde afweging waarin je de doelen van de gemeente bereikt op een evenwichtige manier, binnen de grenzen van de begroting?

Brede controlfunctie

‘Het gaat om het wegen van de verschillende keuzes die je hebt om de beleidsdoelstellingen van het bestuur te realiseren,’ gaat Helming verder. ‘Bijvoorbeeld de verduurzaming van de organisatie: we willen circulair inkopen, het mkb moet betrokken zijn, we willen social return zien. Maar er is wel een financiële component. De financieel adviseurs zitten meer op de begroting en het advies en hoe je daarop stuurt. En zij hebben de scope op de eigen beleidsadviseur. Ik bekijk het breder.’

‘Die eerste lijn is primair verantwoordelijk voor de goede interne beheersing en de controle van de processen. Maar die processen zijn ook de financiële processen.

Onlangs las ik in ControllersMagazine het artikel ‘Welke risico’s brengt de tweede lijn met zich mee?’ Dat gaat daar ook over. Als je naar een brede controlfunctie gaat, betekent dat automatisch dat je meer afstand neemt van de eerste lijn. Hoe zorg je dan dat die eerste lijn toch in positie blijft en tegelijk ook in verbinding als control met de eerste lijn. Want die hebben vaak een ander doel. Het MT waar ik onderdeel van uitmaak, bestaat uit collega’s die vaak primair verstand hebben van facilitaire zaken. Je hebt iemand nodig die die eerste lijn bewaakt en ze daarin helpt een goede businesscase te maken, die net iets verdergaat dan alleen financieel advies.’

Er is meer dan dubbel digit growth

Kunnen bedrijven niet iets leren van grote gemeentes als het gaat om niet-financiële doelen? Want bedrijven zijn altijd erg winstgedreven, terwijl gemeentes al heel lang bezig zijn met niet-financiële doelen. Helming: ‘Dé eye-opener voor mij als controller toen ik vanuit de uitgeverij naar de gemeente Amsterdam ging was: ‘Er is meer dan dubbel digit growth cijfers in de wereld’. Zo heeft de gemeente afgelopen jaar een insourcingstraject gedaan waarbij we de receptiemedewerkers in dienst hebben genomen van de gemeente Amsterdam. Het was de wens van ons bestuur mensen een duurzame arbeidsplek te geven. En je weet dat kost een x percentage meer, maar het is wel een beleidsdoelstelling van het college van de gemeente Amsterdam.

In de commerciële wereld worden heel mooie verhalen verteld over duurzaamheid. Maar je ziet toch vaak dat een aandeelhouder aan het eind van de rit vraagt: wat is het groeipercentage? En wat is de winst per aandeel? Het heeft mij wel anders leren kijken naar business en financiën en de afwegingen die je uiteindelijk maakt. Dat je als college ook kunt zeggen: oké, dit kost ons meer, we gaan kijken in de begroting hoe we daar ruimte voor vinden.’

Lees ook: ‘Duurzaamheid kan ook geld opleveren’

Duidelijkheid over doelstellingen

‘Een concreet voorbeeld zit in de inkooptrajecten,’ vertelt Helming. ‘In het bedrijfsleven nodig je een aantal partijen uit en maak je op basis van offertes en gesprekken je keuze. Een overheidsinstelling houdt zich aan de aanbestedingswetgeving. Dat zorgt ervoor dat je aan de voorkant de wensen al heel goed moet doorspreken met elkaar, zodat de doelstelling duidelijk is. En dat is nog wel eens lastig, want er zijn vaak veel wensen: het moet duurzaam zijn, er moet sociaal rendement zijn, het moet een mkb-onderneming zijn, liefst uit de gemeente Amsterdam. Wat wij nu met de afdeling Inkoop hebben ontwikkeld, is een ambitieweb. Daarin kun je met elkaar je beleidsdoelstellingen afwegen. Als je in een aanbesteding alles uitvraagt, schrijft uiteindelijk geen enkele partij zich in. Want er is wel een financieel plafond. In het ambitieweb wegen wij daarom per inkooptraject vooraf de beleidsdoelen van het college. Bijvoorbeeld: dit contract leent zich beter voor circulair dan voor sociaal rendement. We hebben bijvoorbeeld net een contract afgesloten voor kantoormeubilair. Daarvan hebben we gezegd: circulariteit is belangrijk. We willen refurbished meubilair: want hergebruik is altijd duurzamer dan nieuw aanschaffen. Door dat aan de voorkant goed neer te zetten, steeds concreter, kun je goed sturen op je contracten. Voor papier hebben we nu een 70%-norm dat het hergebruikt papier moet zijn. Ook dat betekent iets voor je prijs. Maar dat zijn wel keuzes die je samen moet maken. De afgelopen 2 jaar zijn de verbruiksmiddelen op kantoor door het thuiswerken ten tijde van de pandemie natuurlijk gigantisch gedaald (zie kader).’

Sturen op data

‘Een van de ambities die we overall hebben is dat we willen sturen op data,’ vertelt Helming. ‘Het Facilitair Bureau heeft een reorganisatie achter de rug. We waren georganiseerd per discipline, dat is nu gekanteld naar locatie. Dat heb ik als transitiemanager begeleid. Ook de hele administratieve inrichting moet je dan opnieuw gaan inrichten. We wilden gaan sturen op data, maar het natuurlijk wel efficiënter gaan doen. Zo kregen we van alle leveranciers altijd per locatie een factuur, of soms wel per levering. We zijn nu geswitcht naar 1 maandfactuur per product. Daar staan alle 130 locaties op. En op basis van de managementinformatie van de leveranciers gaan we kijken naar management by exceptions en doen we factuurcontrole en datavergelijking. Waarom is er zoveel verbruik op pand 1 in verhouding tot pand 2? Klopt dat? Zit er een ander type medewerker? Is de bezettingsgraad veel hoger? Of is er iets mis met de factuur? Dat is wel een leerproces. In het verleden dacht je dat je in control was door elke keer een factuur te krijgen. Nu heb je inzicht door middel van data. Dat is een mooie switch die we gemaakt hebben. We hebben daarmee bovendien het aantal facturen met zo’n 10.000 stuks verminderd. Dus de factuurafhandeling ook. En er is een wisselwerking met de leverancier, door ook te vertrouwen op de data van de leverancier. We zijn daarmee de kinderschoenen net ontstegen, maar we hebben een mooi begin gemaakt. We zijn nu bezig heel veel data te verzamelen, om daar informatie uit te kunnen halen, zodat we straks naar kennis kunnen gaan.’

Data koppelen aan doelstellingen

‘Er is een productteam verantwoordelijk voor alles op de werkplek. Dat productteam kan straks het gebruik van de koffie koppelen aan de bezetting, en aan het aantal kopieermachines en dergelijke. Niet alleen om financieel te sturen, maar juist ook om uiteindelijk onze dienstverlening te kunnen verbeteren. Want als zij aan de hand van het koffieverbruik zien dat het verbruik van een koffieapparaat erg hoog is, dan weten zij dat er dus blijkbaar altijd mensen staan te wachten. Of wanneer een printer maar weinig printjes per maand maakt, kun je dat apparaat misschien beter verplaatsen. Zo kun je je servicegerichtheid verbeteren. Data worden vaak gekoppeld aan financiële doeleinden, maar je kunt die ook gewoon koppelen aan de operationele doelstellingen.’

De uitdaging van hybride werken

Dat klinkt mooi, maar we hebben de afgelopen 2 jaar volstrekt a-typisch gewerkt. Ben je nu geen data aan het opbouwen waar je voor de toekomst dus niet 1-op-1 op kunt sturen? Helming: ‘Dat zal de toekomst leren. Als je van data naar informatie naar kennis gaat, dan kun je de data ook koppelen aan de bezettingsgraad op je panden. Maar dat is wel de lering die we met elkaar moeten gaan trekken.

Er zijn binnen de gemeente Amsterdam ontzettend veel data. De facilitaire organisatie en het gemeentelijk vastgoed hebben van de raad ook een doelstelling gekregen om 10 miljoen te bezuinigen op huisvesting. Het gemeentelijk managementteam heeft afgesproken dat we gemiddeld 50 procent op kantoor werken. Hybride werken dus. Dat betekent ook gewoon dat je terug kunt en moet met het aantal werkplekken. Dat wordt best een uitdaging, want we hebben nog nooit hybride gewerkt met elkaar. Het was óf allemaal thuis, óf allemaal op kantoor. Het is een mooie kans om met data die je daarover binnenhaalt uiteindelijk je facilitaire dienstverlening te verbeteren. Dat is leuk!’

Details kennen en verbanden zien

‘Hoeveel er ook mogelijk is met data, je moet af en toe echt de details in om uiteindelijk op hoofdlijnen te kunnen adviseren,’ betoogt Helming. ‘Want data kunnen heel misleidend zijn. Mensen kunnen geweldige plaatjes aanleveren, maar als je niet weet wat het bronmateriaal is en wat de query’s zijn geweest, dan krijg je misinformatie. Daar moet de controller doorheen kunnen prikken: ‘Wat zeg je nou eigenlijk en waar komt dat vandaan?’ Die moet de details kennen en de verbanden kunnen leggen. ‘Ik heb hier een andere bron en die laat heel andere dingen zien. En hoe verhoudt zich dat tot elkaar.’

Blijf weg van hobbyisme

‘Waar controllers goed in zijn, is snel analyseren en zien of ergens causaliteit in zit. Je haalt de uitzonderingen er heel snel uit. En daar ga je vragen over stellen. Dat probeer ik in onze organisatie ook te organiseren. Het is leuk als iemand data aan mij aanlevert, maar het moet reproduceerbaar zijn. Want anders bouw je een set aan data op, die op het moment dat je die hebt alweer achterhaald is. Je moet af van hobbyisme, zodat je echt kunt gaan sturen op data. Ik maak me er ook wel eens schuldig aan. Dan trek je data van een aantal leveranciers bij elkaar en maak je een analyse met een mooie uitkomst. Maar als het interessant is, vragen mensen of je dat nog eens wil doen voor het volgende kwartaal. En dan denk je: hoe had ik dat alweer gedaan? Dat blijft een uitdaging voor heel veel controllers: hoe blijf je weg van hobbyisme en hoe ga je echt sturen op data?

Op de grens van data naar informatie

De afgelopen jaren zijn er heel veel data over het facilitair verbruik verzameld, met behulp van onze leveranciers. ‘In de piramde van data staan we, in mijn optiek, op de grens van data naar informatie,’ aldus Helming. ‘We hebben in de organisatie bij het Facilitair Bureau ruimte gecreëerd voor databeheerders en data-analisten die ons daarbij kunnen helpen. Ik ben de aanjager van het geheel, maar ik ben geen expert die zelf in Tableau allerlei dashboards bouwt. Dat betekent dat je in je organisatie ruimte moet maken voor die ondersteuning. Uiteindelijk gaat die informatieanalist kennis opleveren waardoor ik stappen kan ondernemen. Neem het voorbeeld over aanbestedingstrajecten. Het is altijd een crime te bedenken wat je uitvraagt in de markt: hoeveel vierkante meters, wat was je verbruik de afgelopen jaren? Als je je data op orde hebt, is dat straks een druk op de knop. Daarmee valt tijd te winnen. Die investering in data-analisten verdient zich snel terug.’

Auteur: Anja Jalink

Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 3.

Volg CMWeb op LinkedIn!