Transparante organisaties versterken hun reputatie en de liquiditeit van hun aandeel. Maar hoe doe je dat: een goed transparant jaarverslag maken? Deel twee van een drieluik. Na noodzaak en nut van transparantie ten aanzien van bedrijfsresultaten en -strategie in het vorige deel nu: communicatie van de strategie.
Een populaire benadering in jaarverslaggeving is, vooral in accountantskringen: integrated reporting, of varianten daarop, zoals ‘true value reporting’. Dat wil zoveel zeggen als: ruime openheid over alles wat relevant is voor de bedrijfsvoering. Voor degelijker (en droger) omschrijvingen, zie onder andere integratedreporting.org.
Nu zijn accountants doorgaans sterk in tellen, maar minder in vertellen. Omdat het bij een jaarverslag nu eenmaal, naast bewijskracht, ook gaat om overtuigingskracht, met een vleugje verleiding, volgt hier een benadering voor ondernemingen die hun oplossingen voor de uitdagingen van de bestuurskamer willen delen met belanghebbenden. Deze benadering begint met het volgtijdelijk kwaliteitsmodel: een model dat de belangrijkste vragen in elke bestuurskamer integreert.
Volgtijdelijk kwaliteitsmodel
Dit model gaat ervan uit dat elke organisatie antwoord wil geven op deze uitdagingen:
- Duurzaamheid: hoe kan de organisatie de belangen van people, planet & profit harmoniseren?
- Innovatie en ondernemerschap: hoe blijft de organisatie bij de tijd of kan die zelf(s) het tempo bepalen?
- Strategie en positionering: welke doelen zijn verstandig en hoe zijn die te bereiken?
- Diversiteit en cultuur: hoe om te gaan met veranderende diversiteit en cultuur van medewerkers en klanten?
- Klanten: hoe zijn huidige en toekomstige klanten te verleiden?
- HRM: hoe is het beste te halen uit medewerkers?
- Benchmarking: welke resultaten tellen?
- Leiderschap en communicatie: hoe is het bovenstaande in goede banen te leiden?
Te communiceren strategische bouwstenen
- De context (wat gebeurt er om ons heen en wat betekent dat voor ons?)
- Beschrijving van relevante ontwikkelingen
- Visie (gedachte, kijk, analyse) hoe we deze ontwikkelingen moeten begrijpen
- Kwalitatieve verwachtingen: hoe gaat het verder (gevat in woorden)?
- Kwantitatieve verwachtingen: hoe gaat het verder (gevat in getallen)?
- Ist (waar staan we nu?)
- Korte beschrijving van de huidige situatie in deze dimensie
- Conceptueel model (eenvoudig te hanteren theorie) om de huidige situatie te begrijpen
- Kwalitatieve plaatsbepaling: wat gaat er wel of niet goed (in woorden)
- Kwantitatieve plaatsbepaling: meting (in getallen)
- Soll (waar willen we zijn?)
- Missie (gewenste positie in deze dimensie)
- Dilemma’s (die we verwachten op weg naar de gewenste positie)
- Uitdagingen (om te buigen zwaktes, in te zetten sterktes, te vermijden bedreigingen, te grijpen kansen)
- Doelen (die – gekwantificeerd – de missie operationaliseren, hanteerbaar en meetbaar maken)
- Strategie (hoe bereiken we de gewenste situatie?)
- Beschrijving van de route van Ist naar Soll
- Conceptueel model voor de route (eenvoudig te hanteren theorie) om de beoogde route te begrijpen
- Actieplannen (afgelopen dan wel komend)
- Evaluatie voortgang (gerealiseerd dan wel geplande evaluatie)
Organisaties die meer communiceren dan de wet vereist gaan ervan uit dat zij belang hebben bij het communiceren van de strategie om met deze uitdagingen om te gaan.
Lees ook: Jaarverslagenonderzoek 2021: transparanter dan ooit
Het communiceren van strategie
Wanneer organisaties transparant zijn over hun identiteit en ambitie, versterken ze hun reputatie en (als ze beursgenoteerd zijn) de liquiditeit van hun aandeel. Waardering voor het communiceren van strategie wordt in toenemende mate zowel extern als intern vastgesteld in diverse rapportages:
- Externe waardering voor communicatie van strategie is meetbaar in uiteenlopende ranglijsten, zoals de rankings van Fortune, Reputation Institute, de MT500 en de Edelman Trust Barometer.
- Interne waardering voor communicatie van strategie is meetbaar door onder meer de frequente onderzoeksrapportages naar medewerkersbetrokkenheid of –tevredenheid van onder andere Spencer Stuart, AonHewitt, Kincentric, Mercer, Willis Towers Watson, Gallup, IBM Kenexa en BlessingWhite.
Lees ook: Jaarverslagenonderzoek 2020: er valt nog veel te verbeteren
Bouwstenen
Een organisatie die de eigen strategie wil verhelderen kan dat doen door op elk van de acht dimensies in het volgtijdelijk kwaliteitsmodel (duurzaamheid, innovatie, strategie, diversiteit, klanten, HRM, benchmarking en leiderschap) te schetsen hoe het staat met: de context, de huidige situatie, de gewenste situatie, de strategie om daar te komen. Het kader Te communiceren strategische bouwstenen detailleert deze strategische bouwstenen als kader om strategie te formuleren en communiceren.
Deze zestien bouwstenen zijn toe te passen op alle acht dimensies van het volgtijdelijk kwaliteitsmodel. Deze bouwstenen helpen als checklist om een strategie, bijvoorbeeld zoals gecommuniceerd in een jaarverslag, compleet te krijgen. Het dient ook als beoordelingsformulier vanuit Hogeschool Leiden om jaarlijks de transparantie van de top-75 beursgenoteerde ondernemingen in Nederland te meten. De meeste (beursgenoteerde) organisaties in Nederland communiceren over minder dan de helft van al deze bouwstenen (Coebergh, 2017), hetgeen de vraag kan oproepen of de organisatie op een andere plek dan het jaarverslag wel over deze bouwstenen heeft nagedacht.
Kernvragen
Om een veelheid aan strategische keuzes hanteerbaar te communiceren focussen de meeste (beursgenoteerde) organisaties in Nederland op (de antwoorden op) een viertal kernvragen.
In plaats van ‘missie’ raakt sinds enkele jaren het (buzz)woord ‘purpose’ in zwang. Inmiddels hanteren 65 van de top-75 beursgenoteerde ondernemingen in Nederland (87%) ‘purpose’ in hun jaarverslag, waarbij niet de minste ambities naar voren komen, zoals in 2020 bij KPN: ‘We make life more free, fun and easy.’ Of plasticvervanger Avantium: ‘We believe in a fossil-free world. Let’s go.’ Randstad wil dit: ‘Most importantly, we want to grow because we want to give more and more people the chance to grow with us, providing them with ever better career opportunities.’ En dan deze: ‘At Wereldhave, we believe that everyone deserves to have a comfortable, well-balanced everyday life. No ifs. No buts. End of story.’
Visie en missie
Het benoemen van een visie en missie voor een strategie is ingeburgerd in de (Nederlandse) jaarverslaggeving. Wat een visie of missie is wordt evenwel nogal verschillend geïnterpreteerd. Sommige ondernemingen benoemen in hun ‘visie’ vooral hun eigen ambitie, waardoor hun visie moeilijk van de ambitie en/of missie te onderscheiden is. Logischer lijkt het om de visie te laten slaan op de (veranderende) omgeving, en de missie op de gewenste positie van de organisatie in die omgeving. De strategie betreft het plan om de missie te realiseren. Slechts enkele bedrijven delen daarbij de dilemma’s die ze confronteren.
Communiceren strategische keuzes
Door het bepalen van een visie, missie, strategie en gewenste implementatie koppelt een organisatie strategische keuzes over de acht dimensies van het volgtijdelijk kwaliteitsmodel aan het communiceren met stakeholders via diverse media (figuur 3).
De linkerhelft van figuur 3 betreft strategisch management: keuzes maken (of beter: reconciling, verzoening) inzake de belangrijkste dilemma’s waar elke organisatie voor staat. En vervolgens een vertaling maken naar een concrete visie, missie, strategie en implementatie. Met gemaakte keuzes zorgt een organisatie door communicatiemanagement dat de visie, missie, strategie en implementatie via een gepaste mix van paid, owned en earned media bij de juiste doelgroepen en belanghebbenden (stakeholders) terecht komt.
Drieluik: Een goed jaarverslag
Dit artikel is het tweede onderdeel van een drieluik over het schrijven van een goed jaarverslag.
Het eerste deel behandelt noodzaak en nut van transparantie ten aanzien van bedrijfsresultaten en -strategie. Transparantie is noodzaak vanwege harde en zachte wet- en regelgeving. Het nut van transparantie is om reputatie te versterken – immers magneet voor talent en krediet en buffer in crises -, en om de liquiditeit van het aandeel te vergroten.
Dit tweede deel bespreekt hoe het communiceren van strategie te realiseren is via onder meer purpose, visie, missie, conceptuele modellen, dilemma’s en diverse onderliggende instrumenten.
Het derde deel, ten slotte, belicht diverse voorbeelden uit de praktijk van het beursgenoteerde bedrijfsleven in Nederland over de thema’s duurzaamheid, innovatie & ondernemerschap, positionering & strategie, diversiteit & cultuur, klanten, HRM, benchmarking, leiderschap & communicatie.
IPO
De essentie van de visie, missie, strategie en implementatie komt bij de meeste gearriveerde ondernemingen (met wat meer jaren beurservaring en bovengemiddelde marktkapitalisatie) samen in wat wel bekend staat als het IPO of ITO-model: Input-Process/Transformation-Output. Dit model wordt ook wel het ‘businessmodel’ genoemd om te duiden hoe de organisatie ‘waarde creëert’. Deze enigszins mechanische, Porteriaanse benadering suggereert dat:
- met benoemde ingrediënten (input)
- en verwerking (throughput/process/transformation/value creation/businessmodel)
- door het bedrijf er gewenste resultaten (output) mogelijk zijn
- die een bepaalde bijdrage/waardecreatie leveren (outcome/impact).
DSM benut dit IPO-model bijvoorbeeld om bronnen en resultaten met een duurzaam karakter te benoemen, namelijk gecategoriseerd naar people, planet, profit (de triple bottom line, TBL of 3BL, het duurzaamheidsconcept dat John Elkington populariseerde in 1997). Zie figuur 4. Tientallen variaties zijn te vinden in de open access jaarverslagrapportages van Hogeschool Leiden sinds 2012, hier te vinden.
Meer lezen
- Coebergh, H.P.T., De transparantie van Nederlandse ondernemingen, Economisch Statistische Berichten, 2017.
- Coebergh, H.P.T., Merkmanagement Modellen: de SWOCC Selectie, 2020.
- Ruler, van B., W. Elving en H.P.T. Coebergh, Duurzaam ondernemen – En hoe (slim of dom) bedrijven daarover communiceren, Communicatie Magazine, oktober 2017.
- Santema, S.C. en J. van de Rijt, Strategy disclosure in Dutch annual reports, European Management Journal, 2001.
Auteur: Dr.mr. H.P.T. Coebergh MBA is consultant bij Lewin associates, lector aan de Hogeschool Leiden en docent bij de Erasmus Universiteit
Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 2 en geactualiseerd op 9 juni 20221.
