‘Mensen zijn een belangrijke opbrengstenpost voor organisaties’

Hoe belangrijk personeel voor een organisatie is, hebben we de afgelopen tijd veelvuldig kunnen zien in de media. Het is dan ook niet meer van deze tijd om personeel te definiëren als kostenpost of als human resource, meent Ber Damen, auteur van Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. ‘Mensen zíjn de organisatie. People analytics is daarom belangrijk als je de organisatie adequaat wil besturen.’

De arbeidsmarkt is krap. We zien dagelijks waar het echt misgaat: de puinhoop op Schiphol, problemen bij de politie, de zorg, de horeca. Maar eigenlijk loopt iedere organisatie er momenteel wel tegenaan. Organisaties die people analytics inzetten konden dit zien aankomen en er alvast op anticiperen, zegt bedrijfskundige en organisatiepsycholoog Ber Damen.

‘Data verzamelen en analyseren gebeurt vaak wel als het om processen gaat, maar nog (te) vaak niet als het om mensen gaat. Die worden toch nog vaak weggezet als kostenpost,’ zegt Damen. ‘Ik zou zeggen, je mensen zijn een belangrijke opbrengstenpost. Alleen ze worden nog niet in alle organisaties als zodanig gezien.’

Bedrijfskundige bril

In zijn nieuwe boek ‘Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement‘ over data-gedreven people analytics voor adequate organisatiebesturing gaat het daarom ook specifiek over people analytics en niet over HR-analytics. ‘Omdat HR-analytics juist de nadruk legt op de kostenpost die mensen zijn, namelijk de human resource. De menselijke hulpbron. Maar mensen in een organisatie zijn echt meer dan natuurlijke hulpbronnen.’

Er doet zich iets raars voor, vindt Damen. ‘Mensen doen vaak net alsof de organisatie iets is wat buiten henzelf bestaat. Maar dat is natuurlijk niet zo. Als er geen mensen zijn, is er ook geen organisatie. De mensen zijn de organisatie. De vraag is: hoe zetten we onszelf in? We zijn geen pionnen, we doen het samen. In heel veel organisaties wordt er niet zo over gedacht, helaas.’

Damen vervolgt: ‘In een organisatie gaat het om twee dingen. Je wil én resultaten behalen, én het welbevinden van de mensen in je organisatie bevorderen. Die twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het een kan niet los gezien worden van het ander. Helaas hebben veel HR-professionals moeite met het opzetten van een meer bedrijfskundige bril. Terwijl ze dat wel zouden moeten. Een controller zou ze daar prima bij kunnen helpen, maar HR moet dan wel kunnen aangeven: dit en dit wil ik meten, want ik wil daarop sturen.’

Wat is people analytics eigenlijk?

‘Een organisatie heeft een doel, die wil iets bereiken. Dat doe je door middel van een strategie, en de inrichting van een primair proces. Met een commercieel apparaat, dan wel een informerend of dienstverlenend apparaat. In de uitvoering probeer je de geformuleerde doelen zo goed mogelijk te realiseren,’ zegt Damen. ‘Om te zien of je in dat opzicht op koers ligt, kan people analytics een belangrijke factor zijn. De kern is dat je data verzamelt, dat je die data interpreteert, en dat je op basis van die interpretaties je koers – indien nodig – bijstelt of je proces anders inricht.’

Beginnen met people analytics

‘People analytics is een heel trendy onderwerp. Data-gedrevenheid is dat sowieso. Iedereen vindt nu dat hij ermee aan de slag moet. Wat natuurlijk ook zo is,’ betoogt Damen. ‘Maar als je gaat voetballen begin je ook niet in de Champions League. Begin gewoon op je eigen niveau. Met de kennis en de ervaring die je opdoet, kun je dan op den duur naar een hoger niveau klimmen. Maar begin eerst met het snappen van de data. Wat wil je ermee? Wat kun je ermee? Begin bij het niveau van je eigen kennis, én bij wat er in de organisatie kan. Want als je geen data hebt, dan kun je geen people analytics doen.’ Damen vervolgt: ‘Het begint met nadenken over wat je wilt monitoren om de doelen die de organisatie wil realiseren te bereiken. Er zijn schaarse mensen en middelen, die zet je in om die doelen te bereiken. En dat wil je monitoren. Daarom zijn data van essentieel belang, want die data leveren de informatie over de vraag of je op koers ligt.

Lees ook: People analytics: waarde creëren met personeelsbeleid

De goede dingen meten

‘Dan moet je je dus afvragen: als ik iets zinnigs over dit onderwerp wil zeggen, wat moet ik dan weten? Waar moet ik data over verzamelen? En waar moet ik informatie van zien te maken? En hoe doe ik dat dan? Want je kan een heleboel dingen meten, maar het gaat erom dat je de goede dingen meet. En ook daarin zeigt sich den Meister in der beschränkung. Je kunt een mer à boire aan indicatoren en parameters bijhouden, maar dan zie je door de bomen het bos niet meer. En wat moet je dan doen als er een paar afwijken? De kunst zit hem erin de doelen die je hebt, de dominante thema’s in de organisatie, te vertalen naar de juiste ken- en stuurgetallen. Want als je die hebt, kun je volgen of je het aan het realiseren bent.’

Next step

‘De next step is dat je op basis van de data ook voorspellingen kunt doen,’ vervolgt Damen. ‘In de klassieke methode meet je wat er gebeurd is, kijk je in de achteruitkijkspiegel. En daarmee probeer je iets te voorspellen over de toekomst. Het mooie van people analytics is dat je met de juiste data en de juiste algoritmen iets probeert te voorspellen wat nog moet gebeuren en dat je daar al rekening mee probeert te houden. Maar nogmaals: als je de basis nog niet beheerst, dan is dat next level echt nog een stap te ver.’

Wat zijn zaken die je echt zou moeten meten?

‘Belangrijk om te weten is de samenstelling van je personeelsbestand. Dus wie heb je in huis? Wat is de achtergrond? Opleiding en ervaring? Leeftijd? Lengte van het dienstverband? Soort dienstverband? Over welke kennis en competenties beschikken ze?,’ zegt Damen. ‘En dan wil je weten: hoe zit het met mijn verloop? Hoe snel vertrekken ze weer? Hoe zit het met het ziekteverzuim? Hoe lang zijn ze afwezig? En waar wordt dat door veroorzaakt? Zo zijn er wel een aantal dingen te noemen die je wilt weten van je personeelsbestand. Hoe zijn ze verdeeld over de organisatie? Wie zit waar? Ik zou ze de kost niet willen geven die het op dit basale niveau nog niet op orde hebben. En je moet dat wel op orde hebben, want anders is het wel heel moeilijk om er kengetallen van te maken, stuurgetallen van te maken en al helemaal om daar voorspellingen op te gaan baseren.’

‘Zelfs in grotere organisaties gaat het nog wel eens mis,’ weet Damen. ‘Want dan zijn de data wel beschikbaar bij HR, maar dan blijkt het systeem niet te communiceren met het systeem van Finance. Als je er in de voorspellende of in de sturende zin iets mee wil gaan doen, dan moeten die twee systemen wel met elkaar communiceren. Als dat niet zo is, kun je er natuurlijk ook al wel iets mee, maar voor die next step is dat toch echt wel nodig.’ Hij aarzelt even. ‘En dan moet je al een geautomatiseerd systeem hebben en geen kaartenbak. Nu zullen de meeste bedrijven de kaartenbak voorbij zijn, maar in het midden- en kleinbedrijf is dat niet altijd het geval.’

Strategische personeelsplanning

Hij kan zo niet een voorbeeld geven van een organisatie die dit op het personele vlak al heel goed voor elkaar heeft. ‘Maar je zou je voor kunnen stellen dat je op basis van data die je verzamelt modellen bouwt op basis van je organisatiedoelen, zodat je kunt anticiperen op bijvoorbeeld de strategische personeelsplanning. Daar zou dat heel vruchtbaar kunnen zijn. Als je nu om je heen kijkt, zie je overal schaarste. Er is geen goed personeel te krijgen. Als je nu in een vroegtijdig stadium bekijkt waar je behoefte ligt, dan kun je anticiperen op wat je op zeker moment nodig hebt. En dan kun je daar je werving en retentie van medewerkers op baseren. Bijvoorbeeld door ze eerder wat meer te gaan betalen, door ze wat meer ontwikkeling te gaan bieden, of wat meer handelingsvrijheid in hun functioneren. Dat kun je vervolgens ook koppelen aan veranderende manieren van werken: als we digitaler gaan werken hebben we misschien andere skills nodig. Data-gedreven sturing zou de organisatie op die manier goed verder kunnen helpen.

Ik ken maar heel weinig organisaties die zo ver zijn. Strategische personeelsplanning is heel populair, maar slechts heel weinig organisaties weten daar goed invulling aan te geven. Het is best een ingewikkeld vraagstuk.’

Vergrijzing en people analytics

We hebben het al 20 jaar over de vergrijzing die eraan komt. En toch lijken sommige organisaties verrast op het moment dat het hen treft. Damen: ‘Kijk naar een heel actueel vraagstuk nu: de politie. Als je een klein beetje people analytics in de organisatie had gehad, dan had je daarop kunnen anticiperen: ‘We weten van die grote uitstroom die eraan zit te komen. Daar kunnen we alvast een aantal dingen voor in gang zetten om dat tijdig te kunnen opvangen.’ Wat je nu ziet is dat men toch vooral bezig is met last-minute acties. En de vraag is of dat gaat werken. Dus er zijn wenkende perspectieven voor people analytics, maar voorlopig zijn het vooral wenkende perspectieven.’

Rol financiële functie

‘In veel organisaties ligt de personele functie binnen het bedrijfsvoeringsdomein en wordt deze aangestuurd door de financieel directeur,’ weet de bedrijfskundige. ‘Dus vaak is er een heel expliciete link tussen HR en de financiële afdeling. Daar kun je gebruik van maken bij people analytics, want wil je echt goede informatie opleveren, dan moeten de systemen in een organisatie goed met elkaar kunnen communiceren. Daar ligt een belang van HR aan de ene kant en van Finance aan de andere kant. Omdat je uiteindelijk als personeelsfunctionaris ook iets wil kunnen zeggen over het middelenbeslag dat je met bepaalde interventies doet. Dus wat kost het? Maar vooral ook: wat levert het op? En ook daar is een belangrijke link tussen HR en Finance te leggen. Ook al omdat de HR-functionaris daar traditiegetrouw niet altijd ‘van is’ en wel wat support kan gebruiken. Hoe kwantificeer je nu bepaalde vraagstukken? Dat inzichtelijk te maken. Alles met als doel om tot die betere organisatiesturing te komen samen. Want daar heeft iedereen baat bij.’

Duurzaamheid en people analytics

Een van de duurzaamheidsthema’s die momenteel zeer actueel zijn, is diversiteit en inclusie in de organisatie. ‘Als je daar als organisatie voor pleit, en je neemt dat als stuurgetal, dan moet je dat ook gaan vertalen naar parameters,’ betoogt Damen. ‘Als diversiteit en inclusie een organisatiedoelstelling is, moet je dat ook kunnen volgen. Dan moet je dingen gaan meten. Dan loop je tegen een AVG aan, want je mag niet alles registreren – en zeker op het vlak van diversiteit en inclusie ligt dat heel gevoelig. En terecht. Dus dan moet je erover na gaan denken hoe je daarmee om moet gaan. Dat is een interessant vraagstuk.’

‘Of neem het hybride werken, ook een relevant maatschappelijk duurzaamheidsthema,’ vervolgt Damen. ‘Voor de pandemie vonden heel veel organisaties thuiswerken maar niks. Door de uitbraak van Covid-19 hebben we dat in Nederland heel snel in kunnen richten. En nu mensen weer naar kantoor gaan zie je dat de behoefte om hybride te werken blijft. Daar wordt nu beleid op gemaakt. Maar welke doelstellingen spreek je daar nu over af? Wat vinden wij als organisatie van hybride werken en welk beleid spreken wij daarover af? En als wij dat beleid stimuleren, hoe gaan wij dat dan realiseren? Zodat we straks niet weer allemaal in de file staan. Hoe regelen we dat samen? En hoe volgen we of dat effect heeft? Zo zijn er heel snel, heel veel dingen te bedenken. Maar de vraag is steeds: hoe linkt het aan de doelen die je als organisatie hebt? En hoe gaan we vaststellen dat we het met elkaar gerealiseerd krijgen?’

Volg CMWeb op LinkedIn!