Kijkend naar het verleden zijn er veel voorbeelden waarbij prestatiebeloning leidde tot ongewenste effecten met verreikende gevolgen. Een recent en catastrofaal voorbeeld is de crisis van 2008. De achterliggende oorzaak: prestatiebeloning leidt vaak tot het nemen van onverantwoorde risico’s en draagt niet bij aan betere performance. Vanwaar dan toch de brede toepassing van prestatiebeloning? Hoe is deze tegenstelling tussen literatuur en praktijk te verklaren?
De conclusie dat prestatiebeloning kan leiden tot ongewenste effecten beperkt zich niet tot de kredietcrisis. Integendeel, er is een brede stroom aan wetenschappelijke literatuur met telkens weer diezelfde boodschap: prestatieafhankelijke beloningen dragen per saldo niet bij tot betere bedrijfsresultaten. Niettemin wordt prestatiebeloning binnen bedrijven breed toegepast. 81 procent van de best presterende bedrijven in 2015 implementeerde enig vorm van prestatiebeloning.
Wat is een prestatiebeloning
Een prestatiebeloning is een beloning die gekoppeld is aan een resultaat. Denk bijvoorbeeld aan geldbedragen of aandelen in het bedrijf. Deze beloning is aanvullend op het normale salaris dat aan een medewerker of bestuurder wordt betaald. Vandaag de dag zijn bonussen binnen grote bedrijven niet meer weg te denken, met name bij financiële instellingen. Prestatiebeloning wordt wetenschappelijk onderbouwd aan de hand van de ‘agency theory’, zoals deze in 1973 ontwikkeld is. Tot op de dag van vandaag is deze theorie dominant in het ‘mainstream’ denken van economen en bedrijfskundigen. Dat laat onverlet dat er, mede dankzij het gebruik van psychologische inzichten, nieuwe alternatieve theorieën ontwikkeld zijn, zoals de ‘self-determination theory’, die een wezenlijk andere invalshoek kiest voor wat betreft het motiveren van bestuurders en werknemers en daarmee het fenomeen van prestatiebeloning.
Prestatiebeloning: geen goed idee
Rens Nissen MSc, directeur Algemene Financiële en Economische Politiek (AFEP) bij het Ministerie van Financiën:
‘Werkt het om een target te stellen en als iemand daaraan voldoet een prestatiebeloning te geven? De literatuur is hierover vrij helder. Allereerst, zodra de taak in enige mate cognitief van aard is, weten we dat mensen de taak niet beter gaan uitvoeren als daar een prestatiebeloning tegenover staat. Wel worden er meer risico’s genomen en dus meer fouten gemaakt. De vervolgvraag is of organisaties er beter van worden. Gegeven het antwoord op de eerste vraag – mensen gaan gemiddeld genomen niet beter functioneren – is het antwoord op die vraag al snel nee. Maar zelfs als er nog van uitgegaan wordt dat mensen hun taak wel beter zouden uitvoeren, dan nog blijkt het lastig te beargumenteren dat organisaties als geheel beter gaan functioneren. In complexe organisaties lukt het namelijk niet om de targets waarop de prestatiebeloning is gebaseerd zo te stellen dat ze bijdragen aan het geheel van de organisatie waardoor er sprake is van suboptimalisatie. Motivatie van medewerkers kan dus effectiever via andere vormen van waardering bewerkstelligd worden.’
Agency Theory
Implementatie van prestatiebeloning wordt gezien als een oplossing voor het ‘agency problem’. Dit betekent dat de principaal (de aandeelhouder) andere belangen heeft dan de agent (de door de aandeelhouders aangestelde directie). Het dagelijks runnen van het bedrijf is in handen van de directie en daardoor heeft deze meer informatie over het bedrijf dan de aandeelhouder: informatieasymmetrie. Dit stelt de directie in staat om maatregelen te nemen die wel in haar eigen belang zijn maar niet in het belang van de aandeelhouder. De aandeelhouder probeert dit risico te minimaliseren door middel van ‘incentive contracting’. Dit betekent dat door middel van een contract de gewenste prestaties en daarmee corresponderende beloningen voor de directie zodanig vastgesteld worden dat deze prestaties overeenstemmen met de belangen van de aandeelhouder. Kortom, de principaal gebruikt prestatiebeloning als een ‘tool’ om bij de agent het door de principaal gewenste gedrag te stimuleren: het creëren van waarde voor de aandeelhouder. Prestatiebeloning is dus een ‘incentive’ om de agent te laten handelen in het belang van de principaal. Dit is een vorm van extrinsieke motivatie. Sterker nog, door middel van ‘incentive contracting’ stuurt deze ‘agency theory’ uitsluitend op extrinsieke motivatie. De prestatiebeloning voor medewerkers werkt op een vergelijkbare wijze.
Mogelijke risico’s
Grote vraag is natuurlijk of deze ‘incentive contracting’ ook daadwerkelijk leidt tot de beoogde effecten. Opvallend is dat hier al vrij snel vraagtekens bij gesteld werden. Bekend is de bestseller uit 1988 van Robert Jackall, getiteld ‘Moral Mazes’. De boodschap van dit boek is dat het toekennen van bonussen niet zozeer bepaald wordt door objectief vastgestelde prestaties maar door subjectieve persoonlijke relaties. Zij die op goede voet staan met de directie maken een veel grotere kans op toekenning van een bonus dan zij die een meer kritische en minder berekenende houding aannemen. Bovendien wordt in dit boek een aandachtspunt uitgelicht dat brede weerklank heeft gevonden: in hoeverre zijn de prestaties van een manager toe te wijzen aan de verdiensten van die manager zelf? De praktijk laat immers zien dat dergelijke prestaties vaak voor een belangrijk deel worden bepaald door toeval en puur geluk of … pech.
Bovendien is het sturen op extrinsieke motivatie niet zonder risico, zo is in het verleden gebleken. Gedreven door de in het vooruitzicht gestelde beloningen kunnen management en medewerkers aangezet worden tot risico-zoekend gedrag. De banken tijdens de crisis van 2008 zijn hiervan een goed en helaas extreem voorbeeld. Mogelijk leidt dit risico-zoekend gedrag zelfs tot illegale activiteiten. Om zijn prestatiebeloning te behalen kan het management bijvoorbeeld data gaan manipuleren en slecht nieuws opzettelijk uitstellen. In de literatuur wordt dit ook wel eufemistisch ‘windowdressing’ en/of ‘creative accounting’ genoemd.
Prestatiebeloning: goed idee
Rob van der Zwet RA, directeur CIAD bv, docent Interne Beheersing en (business) controller:
‘Ik denk dat een vorm van prestatiebeloning zeker kan bijdragen aan de arbeidsmotivatie. Wel is het noodzakelijk om duidelijke en evenwichtige doelstellingen met elkaar af te spreken. Met evenwichtig bedoel ik doelstellingen gericht op meerdere, zowel bedrijfs- als persoonlijke, doelen. Een dienstverband is immers een samenwerkingsverband tussen twee partijen waarbij beide partijen gezamenlijke doelen willen bereiken. Dan mag bij het bereiken van die doelen ook door beide in het resultaat gedeeld worden. Dit vraagt er natuurlijk wel om goed met elkaar af te stemmen welke doelen men nastreeft. Dit zijn niet alleen financiële doelen, denk ook aan bijvoorbeeld klanttevredenheid en/of persoonlijke ontwikkeling. Daarbij is het van belang om frequent met elkaar de voortgang af te stemmen. Dit vraagt een open, transparante bedrijfscultuur. Een prestatiebeloning kan op meerdere wijzen worden verzilverd. Naast geld kan dit ook zijn in de vorm van persoonlijke ontwikkeling of het verkrijgen van (certificaten van) aandelen in het bedrijf. Hierdoor voelen medewerkers zich nog meer verbonden met het bedrijf. Een bonussysteem en een prestatieafhankelijke beloning die 100 procent werkt en nooit faalt, is er niet. Je moet met zo’n bonussysteem heel zorgvuldig omgaan, het moet passen in een totale aanpak van het bedrijf waarin een open cultuur van samenwerking centraal staat.’
Schandalen
Neem als voorbeeld het grootste boekhoudschandaal ooit: het Amerikaanse ‘Enron’ in 2001. In de zaak van Enron werd het management met zeer lucratieve aandelenopties sterk gestimuleerd om onvoorwaardelijk te streven naar maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit leidde tot massale fraude.
Een typisch Nederlands voorbeeld is de Bouwfraude uit 2001. Bestuurders van verschillende bouwbedrijven in Nederland hadden onderlinge prijsafspraken gemaakt, waardoor jarenlang een te hoge prijs werd betaald door de Rijksoverheid en andere opdrachtgevers. De bonussen, die bestuurders elkaar hadden toegewezen, waren een motiverende factor voor deze ongewenste activiteiten.
Incentives
Is extrinsieke motivatie dan altijd fout? Nee, er zijn omstandigheden waarin het aanjagen van dit type motivatie prima werkt. Uit een incentive experiment blijkt dat wanneer werkzaamheden bestaan uit mechanische werkzaamheden met veel repeterende handelingen (mechanical skills), beloningen zullen werken zoals wordt verwacht: hoe hoger de variabele prestatiebeloning, hoe beter de prestatie. Het is belangrijk om te benadrukken, aldus Pink in zijn TED talk uit 2009, dat dit alleen het geval is wanneer de werkzaamheden bestaan uit ‘mechanical skills’.
Gaat het evenwel om andere vaardigheden, vaardigheden waarbij ten minste enig denkwerk en creativiteit (‘rudimentary cognitive skills’) vereist zijn, dan is prestatie het product van motivatie en competentie, aldus de Nederlandse beloningsexpert en organisatiepsycholoog, dr. Kilian Wawoe. Prestatiebeloning is effectief bij werknemers die iets willen én kunnen, zo stelt hij. Psychologen Edward Deci en Richard Ryan hebben op basis hiervan de ‘self-determination theory’ ontwikkeld. Zij beweren dat er drie factoren zijn die bepalend zijn voor de motivatie van mensen:
- autonomy: de behoefte van mensen om zelf dingen te bepalen zoals het naar eigen inzicht inrichten en/of uitvoeren van werkzaamheden en taken;
- competence: de behoefte van mensen om te voelen dat zij iets kunnen, dat ze succesvol en bekwaam zijn in wat ze doen, wat vaak weer een impuls is om zich verder te willen bekwamen;
- relatedness: de behoefte van mensen om ergens bij betrokken te zijn, deel uit te maken van een organisatie en/of visie waarmee men zich verbonden voelt, waar men trots aan ontleend.
Voornoemde factoren leiden niet tot extrinsieke maar tot intrinsieke motivatie bij medewerkers. Dit is een belangrijk verschil, aldus Deci en Ryan, omdat psychologisch onderzoek keer op keer heeft aangetoond dat intrinsieke motivatie sterker en duurzamer is dan haar extrinsieke zusje.
'Is prestatiebeloning van nu het roken van de vorige eeuw?'
Alternatieven
In 2015 maakte 81 procent van de best presterende bedrijven gebruik van enige vorm van prestatiebeloning, ondanks dat de literatuur aangeeft dat dergelijke beloningen niet leiden tot betere performance. Maar het kan anders. Een voorbeeld van een bedrijf dat het geheel anders aanpakt voor haar medewerkers is de Britse multinational Glaxo Smith Kline. Dit bedrijf heeft de verkoopbonussen volledig afgeschaft en qua beloning de focus verlegd naar de competenties van medewerkers en de klantentevredenheid. Een ander voorbeeld is het bedrijf ThoughtWorks, een in Chicago gevestigd bedrijf dat in eerste instantie 30 tot 40 procent van de vergoeding van verkoopmedewerkers in de vorm van bonussen betaalde. In 2012 elimineerde het bedrijf deze prestatiebeloning omdat ze niet het gewenste resultaat gaf. De afschaffing leidde tot verloop van personeel, maar, en dit is essentieel, degenen die bleven waren loyaler en werkten beter samen, aldus de president en cco van ThoughtWorks, Craig Gorsline.
Een laatste maar opmerkelijk voorbeeld is het Zweedse Handelsbanken. Het opmerkelijke van dit voorbeeld is dat het een bank betreft terwijl juist in deze sector wordt beweerd dat prestatiebeloning een onvermijdelijk en sector-eigen fenomeen is. Handelsbanken keert al meer dan vier decennia geen bonussen uit aan medewerkers op een manier zoals branchegenoten dat plegen te doen. Voor zover Handelsbanken aan prestatiebeloning doet betreft dit een winstdeling die bijzonder is vormgegeven. Het gaat om een winstdeling waarbij elke medewerker, of het nu de schoonmaker is of de ceo, een gelijk deel van de winst toebedeeld krijgt. Bovendien is deze winstdeling pas uitkeerbaar bij pensionering. Campbell, hoogleraar aan Harvard Business School, heeft meerdere onderzoeken gedaan naar compensatiestrategieën. Met oog op het Zweedse Handelsbanken veronderstelt hij dat door het elimineren van prestatiebeloningen een cultuur is gecreëerd van gemotiveerde medewerkers waar de bank, zeker ook op lange termijn, veel baat bij heeft.
Zowel de onderzoeken als de voorbeelden die hiervoor genoemd zijn trekken de positieve invloed van bonussen sterk in twijfel, al zou een beperkte winstdeling aan het eind van het jaar binnen het mkb een positieve invloed kunnen hebben, aldus Kilian Wawoe. De praktijk laat echter helder zien dat het merendeel van de bedrijven, zowel binnen als buiten het mkb, vooralsnog niet bereid is om afscheid te nemen van het bonusbeleid. Kunnen we dit vergelijken met ‘de rokers van de vorige eeuw’? Conclusie: als er dan toch voor prestatiebeloning gekozen wordt, is het belangrijk om dit te doen met eerder beschreven inzichten in het achterhoofd. Bedrijven dienen het bonusbeleid in te zetten binnen een raamwerk van cultuur en soft controls zodat de negatieve effecten van prestatiebeloning worden geminimaliseerd en medewerkers niet alleen extrinsiek maar vooral intrinsiek worden gemotiveerd. Het gaat daarbij om een goede balans. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan het achteraf delen van successen met alle betrokken medewerkers in de vorm van winstdeling.
Pragmatische aanpak
Een beleid van prestatiebeloning is dus niet zonder risico’s. De wetenschap zegt dat bonussen die alleen gebaseerd zijn op prestaties niet effectief zijn. Leidinggevenden kunnen beter kijken naar het gehele proces in samenhang met de cultuur in plaats van alleen de geleverde output. Wanneer prestaties tegenvallen kan dat meerdere redenen hebben dan alleen een medewerker die ‘gefaald’ heeft. Open dialoog is essentieel. Het succes van een manager hangt immers voor circa 70 procent samen met externe omstandigheden. De factor ‘geluk’ speelt dus een grote rol. Door als manager nadrukkelijk oog te hebben voor deze factoren creëer je een open en transparante bedrijfscultuur waarbij sprake is van vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden. In een dergelijke atmosfeer kunnen de risico’s van prestatiebeloning geminimaliseerd worden.
Conclusie
Met de agency theory als theoretische rechtvaardiging zijn prestatiebeloningen in het bedrijfsleven nog altijd mainstream in de overtuiging dat dit type beleid positief bijdraagt aan de resultaten van de onderneming. Er zijn diverse voorbeelden waaruit het tegendeel blijkt. Tegelijkertijd wijst de literatuur in een andere richting: ondernemingen dienen niet te sturen op extrinsieke motivatie door middel van bonussen maar op een meer duurzame vorm van de motivatie, de intrinsieke motivatie. Voor prestatiebeloningen in de vorm van generieke winstdeling op lange termijn, zoals deze bijvoorbeeld van toepassing is bij het Zweedse Handelsbanken, lijkt wel ruimte te bestaan.
Auteurs: Amanda Romano en Ayaan Mohammed zijn honours student Finance & Control. Dr. Wil van Erp en dr. Michiel van der Ven RT zijn hoofddocent. Allen zijn verbonden aan de Hogeschool Utrecht.
Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 5.
