People analytics stelt een organisatie in staat de zakelijke impact van HR-processen, -praktijken en -instrumenten te doorgronden en verbeteren, met behulp van adequaat datagebruik en toegepast (wetenschappelijk) onderzoek. Een organisatie wil zo veel mogelijk informatie over zijn medewerkers verzamelen en die optimaal benutten voor het nemen van strategische en organisatorische besluiten, opdat de organisatie haar plannen en doelen weet te realiseren.
Met people analytics zet de organisatie een brede, professionele bril op. Het combineert kennis, methoden en technieken uit verschillende vakgebieden – van de personeelswetenschappen, de psychologie en de sociologie via de economie, de bedrijfskunde en het recht naar de data-analyse, de statistiek en de informatica. En als het nodig is, alles wat daartussen zit.
Auteur: Ber Damen
Uitgever: VMN Media
Prijs: 29,95 euro
Wat is people analytics?
People analytics laat zich definiëren als een op bewezen feiten gebaseerde (evidence-based) benadering voor het nemen van adequate besluiten over de inzet van het menselijk kapitaal (human capital) van de organisatie, waarbij diverse methoden en technieken worden ingezet, variërend van ken- en stuurgetallen (HR metrics) via ingewikkelde business algoritmen tot complexe voorspellende modellen.
Er zijn overigens ook definities die people analytics een meer specifieke betekenis toedichten. Zij beperken zich tot de toepassing van geavanceerde data-analysetechnieken voor het ontwikkelen van voorspellende modellen voor HR-gebonden thema’s en vraagstukken. Daarmee kan dan een voorspelling worden gedaan over de gevolgen van wijzigingen, aanpassingen of vernieuwingen van het HR-beleid, de invoering van specifieke HR-maatregelen of zich wijzigende omstandigheden in de HR-praktijk.
Anderen maken onderscheid tussen het louter meten van en rapporteren over de bestaande situatie enerzijds en het analyseren van de verzamelde data anderzijds. Enkel in het laatste geval is in hun ogen sprake van HR analytics. Het gaat daarbij om:
- het systematisch en met behulp van data-gedreven technieken vertalen van ontwikkelingen in het menselijk kapitaal van de organisatie in gevolgen voor de toekomst;
- het kwantificeren en voorspellen van de impact hiervan op de organisatieactiviteiten;
- met als doel het verbeteren van het individuele en het collectieve gedrag én de prestaties van de medewerkers; en
- de prestaties van de organisatie als geheel.
Lees ook: ‘Mensen zijn een belangrijke opbrengstenpost voor organisaties’
Voorspellend effect van people analytics
Wat de verschillende definities met elkaar gemeen hebben is dat zij de verbinding leggen tussen data over de personeelsinzet en data over de organisatieprestaties én dat zij de invloed demonstreren van die inzet op die prestaties. Het gaat om de vaardigheid in het meten van het effect van besluiten over het menselijk kapitaal op de business performance en van zakelijke besluiten op (de inzet van) de mensen in de organisatie. Dus om: ‘fact-based decision-making in the area of HR or people management.’ People analytics draait echter niet alleen om het meten van de effectiviteit van het personeelsmanagement, maar ook om het voorspellen van het effect van HR-interventies en -instrumenten op de resultaten en prestaties van de organisatie. Daarmee kunnen niet alleen vragen worden beantwoord over de invloed van personele maatregelen op de productiviteit van medewerkers, maar in de toekomst ook vragen in de trant van: ‘indien we investeren in de duurzame inzetbaarheid van deze categorie medewerkers, leidt dat dan tot meer bevlogenheid in die groep en vervolgens tot meer verkopen en een groter omzetvolume?’
Stel de juiste vragen
De populariteit van people analytics heeft zo’n hoge vlucht kunnen nemen, omdat organisaties – met de opkomst van de digitalisering – over steeds meer en steeds betere data (kunnen) beschikken. Deze zogenaamde big data maken het – gecombineerd met de exponentieel toegenomen rekencapaciteit van computers en datacentra – mogelijk ingewikkelde berekeningen op de gegevens los te laten en er complexe analyses op te plegen en algoritmische voorspellingen op te baseren. Ook wanneer dat om heel grote databestanden gaat.
Dat biedt enorme kansen voor verdere ontwikkeling en professionalisering. Daarbij is het wel belangrijk te realiseren dat de beschikbaarheid van data niet het probleem is. Veel moderne arbeidsorganisaties beschikken immers al over enorme silo’s aan gegevens (zogenaamde data warehouses). Zij zitten daarmee op een spreekwoordelijke schat aan informatie, maar dan moet je er wel chocolade van kunnen maken. Dat gaat niet over het hebben van de juiste ingangen of de juiste meetinstrumenten, maar over het kunnen stellen van de juiste vragen. Vooral op strategisch niveau.
Bijdrage van het menselijk kapitaal
People analytics biedt de mogelijkheid de HR-strategie beter te formuleren en daar beter beleid en betere instrumenten op te baseren. Daarbij staan de medewerkers centraal, evenals de toegevoegde waarde die zij kunnen leveren aan de resultaten van de organisatie. Het gaat om de bijdrage die het menselijk kapitaal aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen kan leveren. Het draait dus om betrouwbare, consistente besluitvorming, gebaseerd op een adequate meting en een gedegen analyse van feitelijke informatie. People analytics draagt op twee manieren bij aan het verbeteren van die besluitvorming:
- Besluiten worden gebaseerd op betrouwbare gegevens en harde bewezen feiten, op hoe processen concreet verlopen en op wat er daadwerkelijk plaatsvindt in de organisatie. Dat levert betere kennis op over wat wel en niet werkt in de organisatie en hoe het personeelsbeleid gericht kan worden verbeterd.
- Besluiten komen zorgvuldiger tot stand, zijn beter gefundeerd in de dagelijkse realiteit van de organisatie en worden veel minder beïnvloed door onbewuste, (inter)subjectieve (voor)oordelen en persoonlijke meningen van de besluitvormers.
Volwassenheid van people analytics
De groei naar volwassenheid van people analytics is in figuur 1 in een overzichtelijke matrix samengevat. Volgens de matrix gaat aan het gebruik van ken- en stuurgetallen een fase van strikte dataverzameling vooraf (linksonder in de matrix). Vervolgens kunnen op basis van de juiste kengetallen diverse ‘benchmarks’, ‘scorecards’ en voorspellende modellen worden ingezet. Daarna kunnen werkwijzen worden geoptimaliseerd en ten slotte ook data-gedreven organisatieprocessen (rechtsboven in de matrix) worden ingericht.
Midden door de matrix loopt een dikke balk. Deze balk staat symbool voor de muur waartegen veel organisaties aanlopen, wanneer zij met people analytics aan de slag willen. Alles wat links van de balk in de ontwikkelingslijn is opgenomen, is in de meeste zichzelf respecterende organisaties inmiddels usance. Het gebruik van ken- en stuurgetallen en de inzet van benchmarks, het monitoren van de voortgang via HR- of business scorecards en de inzet van enquêtes behoort inmiddels tot het standaardrepertoire van de personeelsafdeling. Alles rechts van de dikke balk is echter in de meeste organisaties nog toekomstmuziek. Het leggen van verbanden tussen gegevens en informatiepatronen en het duiden van de oorzaken van ontwikkelingen – laat staan het voorspellen daarvan – is vaak nog een brug te ver. Een antwoord op de vraag ‘wat gebeurt er in de organisatie?’ kan ondertussen adequaat worden beantwoord. Op de vraag ‘waarom dat gebeurt en wat daaraan veranderd moet worden?’ blijft een antwoord echter vaak uit. Dat is ook niet zo makkelijk te geven. Op zich is dat niet erg, als die realisatie maar leidt tot actie. Het is immers ook een kwestie van gewoon beginnen.
Ken- en stuurgetallen
People analytics gaat dus al met al nog een paar stappen verder dan het sec hanteren van en werken met ken- en stuurgetallen. Echter, zonder de juiste ken- en stuurgetallen begint een organisatie niks, zelfs niet met de meest imposante databestanden, de meest imponerende algoritmen en de grootste ambities.
Analyseren en voorspellen start met het (leren) hanteren van de juiste meetlat. Kengetallen zijn bedoeld voor het meten en in kaart brengen van specifieke aspecten van de HR-functie en het zichtbaar maken van dominante thema’s en ontwikkelingen daarin. Die dominante thema’s komen voort uit de koers die de organisatie vaart, de resultaten die daarbij worden geboekt en de toegevoegde waarde die het personeelsmanagement daaraan levert. Daarmee moet de beginnende HR-professional leren spelen. Hij moet er ervaring mee opdoen.
Aan de kengetallen worden vervolgens streefgetallen gekoppeld die het HR-beleid van de organisatie reflecteren en waarop gericht kan worden gestuurd. Ten einde een beeld te krijgen van waar de organisatie staat in het bredere concurrentieveld, kunnen de resultaten van de organisatie worden gebenchmarkt met die van andere vergelijkbare organisaties. En zo verder omhoog langs de ontwikkelingslijn in de matrix.
Causale verbanden
People analytics gaat op zoek naar aantoonbare causale verbanden tussen investeringen in HR-processen en personeelsinstrumenten en het effect daarvan op de prestaties van medewerkers en het resultaat van de organisatie. Het gaat dus om de verbanden tussen personeelsmanagement en ‘business performance’. Daarbij wordt nadrukkelijk ook gebruik gemaakt van informatie uit andere bedrijfsfuncties, zoals ‘finance & control’ en ‘sales & marketing’. Zo kan onderzoek zich bijvoorbeeld richten op het effect van een verkooptraining op de ‘lead generation’, de succesratio van verkopers of de klanttevredenheid. Ook kan een koppeling worden gemaakt tussen verzuimgegevens en beoordelingsscores enerzijds en het periodieke onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers in de organisatie anderzijds. Of kan de relatie worden gelegd tussen ‘employer branding surveys’, leiderschapsstijl en talent management in de organisatie aan de ene kant en de gerealiseerde productiviteits-, omzet- en winstcijfers aan de andere.
De volgende thema’s binnen het HR-vakgebied kunnen bijvoorbeeld waardevol zijn voor organisaties om nader te onderzoeken en te analyseren:
- Het effect van het verloop onder medewerkers op de strategische sleutelposities in de organisatie.
- De totale personeelskosten in verhouding tot de totale opbrengsten van de organisatie.
- Het rendement op investeringen (ROI) die worden gedaan in de training en opleiding van medewerkers.
- Het effect van de bevlogenheid en de betrokkenheid van medewerkers op hun arbeidsproductiviteit en duurzame inzetbaarheid – maar bijvoorbeeld ook op de klanttevredenheid.
- De impact van leiderschap op de resultaten van de organisatie in brede zin – dus niet alleen zakelijk en financieel, maar ook in termen van verbinding, betekenis en zingeving.
Waarom is people analytics populair?
Er is een aantal redenen aan te voeren waarom het meten van de effectiviteit van het personeelsbeleid zo’n hoge vlucht heeft genomen en in de voorbije decennia enorm aan populariteit heeft gewonnen. Op de eerste plaats heeft dat te maken met de omstandigheid dat er steeds meer bewijsmateriaal bestaat voor de verbinding tussen de kwaliteit van HR-interventies en de business perfomance (de zakelijke prestaties en resultaten) van de organisatie. Tegelijkertijd kenmerken de omstandigheden waaronder die prestaties geleverd moeten worden zich door steeds scherpere concurrentieverhoudingen (als gevolg van de mondialisering van markten) en een toenemend gevaar van ontwrichting (‘disruption’). Dit is het gevolg van almaar voortschrijdende technologische ontwikkelingen en verdergaande digitalisering. Dat leidt tot een toenemende druk op de beschikbare middelen in een organisatie en de roep om een kostenbewuste inzet daarvan. Dat heeft gevolgen voor alle staffuncties die steeds vaker een heldere uitleg dienen te verschaffen over hun aanwending van die middelen.
Andere redenen hebben te maken met de enorme invloed die het Angelsaksische management-denken in de lage landen heeft. Dat gaat gepaard met het centraal stellen van de aandeelhouderswaarde in ondernemingen en dat zet onder andere druk op een indicator als de winst per aandeel – en daarmee dus tevens op de mechanismen die daarop van invloed zijn. Overigens passen ook de neiging van organisaties om de eigen prestaties voortdurend te vergelijken met die van anderen (‘benchmarking’) en de mythen dat ‘meten is weten’ en ‘niet weten is niet kunnen managen’ in deze managementfilosofie.
Valkuilen van meten en vergelijken
Een eenzijdig accent op meten en vergelijken bergt echter ook risico’s in zich. Het kan onvoorziene consequenties hebben. Bijvoorbeeld een focus op de verkeerde succesindicatoren, omdat die nu eenmaal eenvoudig te meten zijn. Het is vanuit een HR-perspectief bijvoorbeeld gemakkelijker om te meten en te weten wat iets kost, dan wat iets oplevert. Dat kan leiden tot een misplaatst of overdreven accent op kostenbeheersing en personeelsreductie. Het gevaar daarvan is dan weer dat efficiëntie een doel op zich wordt, met voorbijgaan aan de effectiviteit van de maatregelen. Een ander probleem heeft te maken met de meestal relatief lange incubatietijd van personeelsmaatregelen. De effectuering van de meeste HR-interventies in een organisatie vergt tijd. Het duurt even voordat zichtbaar wordt wat het effect is van ingrepen, zoals gerichte trainingsinspanningen ter versterking van de organisatiecultuur of van een veranderprogramma dat zich richt op andere werkprocessen en ander arbeidsgedrag. Dat kan vaak wel twee tot drie jaar duren – en soms zelfs nog beduidend langer.
Een ander gevaar ligt in de overvloed aan potentiële kengetallen. Daardoor bestaat het gevaar dat professionals door de spreekwoordelijke bomen het personele bos niet meer kunnen zien. Het is daarom van belang slechts een beperkt aantal relevante indicatoren op te nemen. Prestatie-indicatoren die van belang zijn voor het succesvol realiseren van de gestelde doelen. Ook hiervoor geldt immers dat ‘less is more’.
Auteur: Ber Damen is bedrijfskundige en organisatiepsycholoog en auteur van het boek Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement.
Dit artikel is ontleend aan hoofdstuk 1.3 van het boek Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 4e druk
