Een strategische analyse wordt uitgevoerd om de belangrijkste factoren die van invloed zijn op de huidige en toekomstige ‘gezondheid’ van een onderneming te bepalen. Daarnaast geeft de analyse inzicht in de belangrijkste kansen die voortkomen uit de omgeving (omgevingsanalyse) en de strategische bekwaamheden van de onderneming (interne analyse).
De vier belangrijkste thema’s van de strategische omgevingsanalyse zijn:
- Het begrijpen van de aard van de omgeving waarin de onderneming zich bevindt;
- Het vaststellen van de belangrijkste omgevingsinvloeden (op macroniveau);
- Het vaststellen van de concurrentieomgeving (Porter’s vijfkrachtenmodel);
- Het vaststellen van de concurrentiepositie van de onderneming.
Meer weten?
Concurrentie: Niet alleen de bestaande directe concurrenten
Ondernemingsbesturen hebben de taak om grip op de concurrentie te krijgen. Vaak definiëren ondernemingen ‘concurrentie’ te beperkt, alsof die alleen uit de bestaande directe concurrenten bestaat. Concurrentie om de winst vindt echter niet alleen tussen bestaande concurrenten in een bedrijfstak plaats. Er zijn nog vier andere ‘krachten’ op het vlak van concurrentie: afnemers, toeleveranciers, potentiële toetreders en substituut producten. De uitgebreide rivaliteit uit deze vijf concurrentiekrachten bepaalt de structuur van een bedrijfstak en geeft vorm aan de aard van de concurrentie binnen een bedrijfstak.
Porter’s Vijfkrachtenmodel
Voor de bedrijfstakanalyse op strategisch niveau wordt veelal gebruik gemaakt van het vijfkrachtenmodel van Porter. Het vijfkrachtenmodel, in het Engels ‘Competitive Forces Model’ of ‘Five Forces Model’, gaat ervan uit dat om inzicht te krijgen in de concurrentie en winstgevendheid binnen een bedrijfstak de onderliggende structuur in termen van de in figuur 1 opgenomen vijf concurrentiekrachten moet worden geanalyseerd.
Op de rechter helft van figuur 1 staan de stakeholders uit de micro-omgeving van een onderneming: leveranciers, directe concurrenten en afnemers. Op de linker helft staan partijen uit de meso-omgeving, die vaak het gevolg zijn van veranderende tendenties uit de macro-omgeving: potentiële toetreders en indirecte concurrenten en de dreiging van substituut producten. Op korte termijn zijn vooral de partijen op de rechter helft van figuur 1 van belang. Voor de middellange en lange termijn dient echter ook rekening gehouden te worden met de linker helft.
Doel analyse van bedrijfstak: inzicht in kansen om concurrentiepositie te verbeteren
Door naar alle krachten in een bedrijfstak te kijken ( dus niet alleen naar de directe concurrentie) ontstaat een integraal beeld van de gehele bedrijfstak. Daarmee geeft een vijfkrachtenanalyse een goed beeld van de invloed van de eigen onderneming op de vijf krachten binnen de bedrijfstak en andersom. Het doel van het analyseren van de bedrijfstak is dan ook om inzicht in kansen om de concurrentiepositie te verbeteren te creëren.
SWOT-analyse voor een praktische aanpak
Een vertaling van de concurrentiekrachten uit het vijfkrachtenmodel naar een praktische aanpak vindt vaak plaats aan de hand van een SWOT-analyse. SWOT staat daarbij voor de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Een SWOT-analyse, of in het Nederlands een sterkte-zwakteanalyse, is een bedrijfskundig model. Enerzijds analyseert het model de interne sterktes en zwaktes en anderzijds de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving. Op basis daarvan kan de strategie worden bepaald.
Het vijfkrachtenmodel is een model om goed inzicht in de kansen en bedreigingen uit de omringende omgeving te krijgen. Een interne analyse helpt een onderneming bij het vaststellen van de sterke en zwakke punten van de onderneming.
De belangrijkste thema’s die onderdeel uitmaken van de interne analyse zijn:
- Het vaststellen van de beschikbare middelen c.q. middelenbronnen;
- Het analyseren en vaststellen van de competenties en kerncompetenties;
- Het vergelijken van de onderneming met de directe concurrenten c.q. in de branche;
- Het analyseren van het productportfolio;
- Het vaststellen van de succesfactoren voor de toekomst: SWOT-analyse en kritieke
succesfactoren.
Bij een goede strategische analyse wordt ook gekeken naar de verwachtingen van de stakeholders en een aantal aspecten die van algemene invloed zijn op de toekomst van een onderneming, zoals de cultuur, corporate governance en de publieke opinie.
E-learning het vijfkrachtenmodel
In de e-learning Het Vijfkrachtenmodel van Finance Academy E-learning leert u:
- De krachten te benoemen die van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak.
- De factoren die de sterkte van de krachten beïnvloeden te benoemen.
- De krachten die van invloed zijn op een bedrijfstak te identificeren.
- Een oordeel te geven over de invloed en impact van de krachten en daarmee over de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak.
Confrontatiematrix biedt zich op strategische opties
Vervolgens worden de sterktes en zwaktes van de eigen onderneming en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving in een confrontatiematrix tegenover elkaar gezet. Uiteindelijk kunnen dan de verschillende strategische opties worden geëvalueerd en kan een keuze voor de te volgen strategie worden gemaakt.
Porter: Strategisch Management is een planmatig proces
Strategisch management hoor volgens Porter een planmatig proces te zijn, gebaseerd op een uitgebreide analyse van de bedrijfstak en gericht op het ontwikkelen van een generieke strategie voor de hele onderneming. Porter’s analytische benadering heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het tot stand komen van het vakgebied strategisch management.
Drie generieke strategieën van Porter
Volgens Michael Porter bestaan er feitelijk maar drie succesvolle strategieën: de focusstrategie, de kostenleiderschapsstrategie en de differentiatiestrategie. Daarbij is niet één strategie de meest succesvolle strategie, maar het is wel belangrijk om als onderneming voor een bepaalde strategie te kiezen en daar voortdurend naar te handelen. Een combinatie van strategieën is ook mogelijk, maar het gevaar bestaat dan, omdat er niet echt voor een onderscheidende strategie wordt gekozen, dat echte onderscheiding ontbreekt.
Kostenleiderschapsstrategie
Als een onderneming de kostenleiderschapsstrategie volgt, worden de kosten zo laag mogelijk gehouden om afnemers een aantrekkelijke prijs aan te kunnen bieden. De kracht van deze strategie is dat producten en diensten niet een hele hoge kwaliteit hebben, maar een goede prijs/kwaliteit verhouding hebben. Vaak betreft het de levering van gestandaardiseerde producten of diensten tegen een lagere prijs dan de concurrent. Deze producten en diensten zijn vaak voor een grote groep beschikbaar. Dit is vooral een geliefde strategie in markten waar schaalvoordeel valt te behalen. Een duidelijk voorbeeld van deze strategie is de voortdurende stroom van aanbiedingen door supermarkten.
Differentiatiestrategie
Bij de differentiatiestrategie wordt juist veel waarde gehecht aan de exclusiviteit van een product of dienst wat op grote schaal kan worden verkocht. Bij deze strategie biedt een onderneming een product dat zich op specifieke karakteristieken duidelijk onderscheid ten opzichte van dat van de concurrentie en daardoor zowel binnen de bedrijfstak, als door de afnemers als beter wordt gezien. Dat is gebaseerd op de wetenschap dat afnemers bereid zijn meer te betalen voor een zeer exclusief product van hoge kwaliteit. Neem bijvoorbeeld merkkleding. Dat kan bijvoorbeeld door een betere kwaliteit, een betere service, een snellere levering of door maatwerk. Door het onderscheidend vermogen kan een onderneming een hogere prijs hanteren dan de concurrentie. Deze strategie is alleen succesvol als een onderneming blijft innoveren in markten waar een deel van de afnemers niet erg prijsbewust is.
De focusstrategie
De focusstrategie richt zich op een klein gedeelte van de markt: een niche. Een onderneming produceert producten of diensten die geheel aan de wensen en eisen van een kleine groep afnemers in de markt voldoen. Om deze strategie te kunnen toepassen, is het van groot belang om een goede binding met en een uitstekende kennis over een bedrijfstak te hebben. De markt moet voldoende groot en divers zijn, om een beperkt gedeelte van de markt, de niche, bedrijfseconomisch interessant te laten zijn. Een voorbeeld hiervan is de automobielindustrie.
Auteur: Drs. R.M. Kieft RA, zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) b.v., te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management voor uiteenlopende organisaties en instellingen.
Dit artikel is gepubliceerd in oktober 2020 en geactualiseerd op 20 juli 2021.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie.
