‘Het is belangrijk dat er keuzes worden gemaakt in de zorg. Ook vanuit het ministerie. Dat is nodig om de zorg betaalbaar te houden op de lange termijn. Want de personeelskrapte is echt enorm. We moeten iets doen om de kwaliteit te kunnen blijven leveren die we nu kennen,’ betoogt zorgeconome Marlien Alkema-Stronkhorst. Zij is business controller bij het HagaZiekenhuis en werd in 2021 verkozen tot young zorgfinancial van het jaar en deelt haar visie op haar vak.
CV Marlien Alkema-Stronkhorst
Marlien Alkema-Stronkhorst (28) werkt nu 5 jaar als businesscontroller in de zorg. Na hbo Bedrijfseconomie volgt ze een premaster Business Economics aan de Erasmus Universiteit en daarna een master Health Economics. ‘Ik ben dus zorgeconoom.’ Na haar studie wordt ze business controller bij Rijndam revalidatie. ‘Daar begon ik in een vrij klein team. Daardoor heb ik heel veel kunnen doen en geleerd. Je leert breed kijken. Mijn manager daar heeft mij genomineerd voor de verkiezing Young zorgfinancial van het jaar.’ Die verkiezing heeft ze in 2021 gewonnen (zie kader). Inmiddels werkt ze 2 jaar bij het HagaZiekenhuis, als business controller van het Hartlongcentrum.
‘Na twee jaar Covid komen de ziekenhuizen uit een crisissituatie,’ vertelt Marlien Alkema-Stronkhorst, business controller bij het HagaZiekenhuis. ‘Nu moet de omslag weer gemaakt worden naar het werken met jaarplannen en jaardoelen. We moeten uit dat going concern komen, uit dat almaar doorhollen. We kunnen nu weer gaan nadenken over wat we willen bereiken, naast het leveren van dagelijkse zorg aan onze patiënten.’
Ze werkt als businesscontroller van de hart/longafdeling, een speerpunt van het ziekenhuis. ‘Dat maakt het erg leuk. Daardoor heb je heel veel businesscases, uitdagingen, je kunt echt heel veel meedenken in de bedrijfsvoering. Waar willen we naartoe? Wat is daarvoor nodig? Maar ook heel veel inzicht geven in: hoe is het nu eigenlijk georganiseerd? Wat zijn de marges? Hoe worden de kosten verdeeld?’
Hier ben ik begonnen als businesscontroller van het HartLongCentrum. Een speerpunt van het ziekenhuis. Dat maakt het erg leuk. Er zijn veel vraagstukken die vertaald moeten worden naar business cases. Door het vraagstuk integraal te benaderen met andere (zorg) professionals, word je uitgedaagd om breder te kijken dan alleen de financiële uitkomst. Dit maakt het echt ontzettend interessant en leuk. Je denkt in de volle breedte mee en hoe gaaf is het als je je bijdrage positief terugziet in de bedrijfsvoering en het uiteindelijke resultaat. Dat maakt je een financial mét impact!
‘Hoe gaaf is het als je je bijdrage positief terugziet in de bedrijfsvoering en het uiteindelijke resultaat. Dat maakt je een financial mét impact!’
Bewustwording
‘Wat bij ons misschien anders is dan bij een ‘gewoon’ bedrijf,’ vervolgt de zorgeconoom, ‘is dat we nog heel erg bezig zijn met de bewustwording wat bepaalde keuzes kosten. De marktwerking in de zorg is er inmiddels al een tijd. En je ziet dat dat steeds meer ook op de werkvloer doordringt. En dat dit de nodige uitleg vraagt. De informatiebehoefte is hoog. De behoefte aan informatie waar voorheen niet op werd gestuurd, want budgetten waren toereikend. Kosten van bijvoorbeeld een extra ligdag of bepaalde dure medicatie zitten nog niet in de hoofden van zorgmedewerkers. Het zit ook zeer gering in hun opleiding. Als je als arts wordt opgeleid, krijg je weinig te horen over financiering van zorg. Hoe ons hele zorgstelsel betaald wordt. Daar moet nog wel een stuk bewustwording plaatsvinden. Ook voor de keuzes die je op de werkvloer maakt. Standaard allerlei onderzoeken aanvragen bijvoorbeeld. Neem dat eens onder de loep: is dat allemaal wel nodig? Ik heb geen medisch inhoudelijke kennis, maar ik kan wel kritische vragen stellen. En ik kijk waar afwijkingen zitten ten opzichte van andere ziekenhuizen in de benchmark.’
Monitoren
Het HagaZiekenhuis neemt deel aan een doelmatigheidsmonitor. Alkema-Stronkhorst: ‘Daarin kunnen we monitoren welke keuzes wij maken ten opzichte van de benchmark. En je kunt zien hoe wij het zorgproces inrichten ten opzichte van de benchmark. Daar zie je bijvoorbeeld of bij ons een patiënt veel langer ligt dan bij een ander ziekenhuis. Dat kan een reden hebben, bijvoorbeeld omdat wij gespecialiseerd zijn in patiënten met een bepaalde zorgvraag. Dan is het prima. Óf het is uitlegbaar, óf we moeten er iets aan gaan doen.’
Terug naar het jaarplan
HagaZiekenhuis
Het HagaZiekenhuis is een erkend topklinisch opleidingsziekenhuis voor 24 specialismen. Er werken ongeveer 4.000 medewerkers, ruim 320 medisch specialisten en er zijn 600 verpleegbedden. Jaarlijks worden bijna 30.000 patiënten opgenomen, worden meer dan 45.000 operaties uitgevoerd en komen 160.000 patiënten voor de eerste keer in een van de poliklinieken. Ieder jaar bevallen zo’n 3.000 vrouwen in het Haga Juliana Geboortecentrum.
Het monitoren is dus een belangrijke taak. ‘Verder zijn we voortdurend bezig om de planning en controlcyclus te optimaliseren,’ vervolgt Alkema-Stronkhorst. ‘Het jaarplan en de jaardoelen weer naar voren trekken in het jaar, zodat duidelijk is wat we willen bereiken. En daarna kijken naar de productiebegroting. Welke zorg gaan we daarmee realiseren? En vervolgens kijken wat voor kostenbegroting daar dan bij hoort. Maar de eerste prioriteit is de jaardoelen vast te stellen: uitgangspunten en beleid bepalen voor de komende jaren. En dat dan doorvertalen in de financiële begroting. De afgelopen twee jaar tijdens de Covid-pandemie deden we te vaak alles tegelijk. Het was een crisissituatie. Door de landelijke regelingen konden we gelukkig doen wat er nodig was voor de zorg omdat we financieel gecompenseerd werden. We moeten nu weer terug naar de reguliere processen. De crisis is er wel uit. Gelukkig!’
Ook zorg kun je plannen
Hoe werkt dat nu in de zorg, zo’n jaarplan maken? Zo’n pandemie kun je natuurlijk niet voorzien. Maar de ‘gewone’ zorg? Of er bijvoorbeeld ongelukken gebeuren. Kun je dat echt inplannen?
Alkema-Stronkhorst: ‘Ja, dat kan zeker. Over het algemeen zie je dat dat toch vrij stabiel is. Het verschuift soms wel een beetje, maar dat gaat niet opeens met 50 procent omhoog of omlaag. Op zo’n groot ziekenhuis is dat te verwaarlozen.’
Efficiency in de zorg is nodig
‘Ik denk dat het goed is dat er een bepaalde druk is om efficiënter te worden en te verbeteren. We zitten nu al met een personeelstekort en je ziet dat de zorgvraag alleen maar stijgt. Wat kunnen we doen met de beschikbare tijd? En hoe kunnen we zoveel mogelijk mensen van zorg voorzien? Er moeten keuzes gemaakt worden: waar stop je? Zorgkosten zijn in de laatste twee levensjaren van mensen het hoogst. De vraag is dan of je een heel dure behandeling nog moet willen. Dat zijn medisch-ethisch heel moeilijke vragen.
Dat geldt nu ook voor het centraliseren van de zorg. De kinderhartcentra zijn onlangs volop in het nieuws geweest. Ik snap die ontwikkeling van centraliseren van specialistische zorg goed, het is nodig voor het betaalbaar houden van zorg. Nederland is een relatief klein land. Daarbij is altijd de balans belangrijk, hoe ver moeten mensen reizen voor hun behandeling en om welke aantallen gaat het? De specialisten moeten ook een bepaalde expertise hebben, die worden beter als ze iets vaker doen. Ik geloof er wel in dat je bepaalde zorg moet centreren. En dat je de acute functie en de beschikbaarheidsfunctie van je ziekenhuis wat kunt loskoppelen van de planbare zorg.’
Planbare zorg
‘Er ontstaan nu bijvoorbeeld veel zelfstandige behandelcentra (ZBC’s),’ vervolgt Alkema-Stronkhorst. ‘Die doen planbare zorg voor patiënten die geen zware nazorg nodig hebben. Je weet precies hoeveel tijd het kost om een nieuwe knie te zetten. Hoeveel anesthesie daarvoor nodig is. Wat de nazorg gaat zijn. Je weet dat de patiënt dezelfde, of de volgende dag alweer naar huis kan. Daarmee kan een ZBC de kosten veel beter drukken dan een ziekenhuis. Want die moeten 24/7 beschikbaar zijn.
Deze ZBC’s kunnen bepaalde complicaties opvangen, maar als het echt goed misloopt dan kan het toch zo zijn dat een patiënt op de IC belandt. We zien dan ook dat de zorgzwaarte toeneemt in het ziekenhuis, omdat de wat gemakkelijker ingrepen naar een ZBC gaan. Het lastige is dat de tarieven nu nog beperkt verschillen. Daar kunnen ZBC’s echt op binnenlopen. Terwijl het voor een ziekenhuis lastig is om daarop quitte te draaien. Omdat je wel je kosten voor de acute zorg hebt. Allerlei soorten specialismen moeten continu beschikbaar zijn. En dat is ook goed, maar ik denk wel dat we naar een model toe moeten waarin je dat als ziekenhuis kunt splitsen. En dat je daar ook een vergoeding voor krijgt. Een basisvergoeding voor je acuut beschikbare stroom en de rest vergoed zoals de ZBC’s. Een landelijk onderzoek naar dergelijke financiering is opgezet, ik ben helemaal voor.’
‘Er was veel discussie over te weinig capaciteit. Dat heb ik toen doorgerekend. Gewoon de feiten erbij halen. Dat is een meerwaarde voor het ziekenhuis.’
Productie doorrekenen
Vorig jaar heeft Alkema-Stronkhorst de productie doorgerekend. ‘Er was veel discussie over te weinig capaciteit. Dat heb ik toen doorgerekend. Gewoon de feiten erbij halen. Dat is een meerwaarde voor het ziekenhuis. Zo kan ik mensen meenemen in cijfers. Ik kijk daarbij naar de ontwikkeling in verpleegdagen, de ontwikkeling in dbc’s, wat is de gemiddelde ligduur van een opname, hoeveel hebben we begroot, wat is het aantal bedden dat daarbij zou horen. En dan in overleg met andere afdelingen kijken wat een reëel bedbezettingspercentage is. Je kunt je bedden niet 100 procent bezet hebben. Daar aannames over doen. Je zag heel mooi de ligduurontwikkeling van een bepaalde behandeling. Hoeveel bedden hebben we nodig? Past dat in onze huidige capaciteit? Waar zitten de knoppen waar we aan kunnen draaien? Wat is dan prioriteit? Ik heb daarbij ook nog even gekeken naar ratio’s. Wat is bijvoorbeeld de ratio tussen de kosten van je verpleging ten opzichte van je verpleegdagen, je bedden. Hoe ontwikkelt die zich? Je kunt op die manier echt naar trends kijken.’
‘Cijfers zijn niet leidend, maar een uitkomst van het (zorg)proces. Vaak is een uitkomst heel goed verklaarbaar. Maar soms zeg je ook: dit kan beter.’
Factsheets
Samen met collega’s van zorgafdelingen maakte ze factsheets per specialisme. Alkema-Stronkhorst: ‘Hoe ontwikkelt onze schadelast (omzet) zich? Wat is de top 20 behandelingen van de vakgroep? En hoeveel procent van je omzet bevat dat dan? En zijn we daarmee nog stuurbaar? Welke behandelingen voer je het minst uit? Wat doen we daar? Misschien kost het heel veel tijd en vraagt het heel veel geld, terwijl we dat maar 3 keer per jaar doen. Moeten we daar dan niet wat mee? Aangevuld met ratio’s: ontwikkeling kosten zich ten opzichte van de schadelast, verhouding personeel in loondienst versus personeel niet in loondienst, ontwikkeling in fte’s, hoeveel verpleegdagen doen we gemiddeld per fte-verpleegkundige? En overal zit een verhaal achter. Cijfers zijn niet leidend, maar een uitkomst van het (zorg)proces. Vaak is een uitkomst heel goed verklaarbaar. Maar soms zeg je ook: dit kan beter. We hebben dat nu voor het eerst zo groot aangepakt. Het plan is dat we dit nu jaarlijks gaan doen.’
Efficiency zorgproces
‘Daarnaast heb ik een doelmatigheidstraject gedaan,’ vervolgt ze. ‘Dan ga je kijken naar de efficiëntie van het zorgproces. Kijken naar welke behandelkeuzes wij maken. Daar komen ook wel echt dingen uit. Dat we bijvoorbeeld een langere ligduur hebben dan andere ziekenhuizen bij een specifieke behandeling. Daar wordt nu op gestuurd. Dat zijn echt leuke dingen. Ik signaleer, ga het gesprek aan, creëer bewustwording. Vervolgens zijn de specialisten aan zet, met het management, om daar acties op te maken.’
Young zorgfinancial van het jaar
‘De manager van mijn vorige baan heeft mij voorgedragen voor de verkiezing tot Young zorgprofessional van het jaar, een tweejaarlijkse verkiezing door FIZI, de vereniging voor zorgfinancials. In het eerste gesprek heb ik verteld wat ik doe, hoe ik in de wedstrijd zit en waar ik denk dat we naartoe gaan met de zorg. We hebben daarna een businesscase moeten doen over een VVT-instelling die financieel niet goed draaide. De vraag was hoe je dan te werk zou gaan. Dat heb ik uitgewerkt en vervolgens ging ik door naar de laatste drie. Op de dag zelf hebben we een pitch gehouden op het podium van het FIZI jaarevent. Daarna heeft het publiek gestemd wat voor een deel de einduitslag bepaalde. En werd ik voor twee jaar Young zorgfinancial van het jaar.’
>> Lees ook het interview met de Zorgfinancial van het jaar: Marika Roodzant: ‘We zijn een heel ambitieuze humanistische organisatie’
Auteur: Anja Jalink
Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 6
