Drs. Jo Vincken (1955), kerndocent verandermanagement aan de Nyenrode Business Universiteit, combineert de ervaring van twaalf jaar overheidsdienst en achtentwintig jaar bedrijfsleven in één boek. Hij maant leiders tot een bredere blik op waarde. ‘Er is daarbij geen quick fix en daarom moeten we leren denken in termen van een waardevolle beweging.’

Vincken wilde met zijn nieuwe boek zijn persoonlijke ervaringen delen, maar ziet ook dat er noodzaak en behoefte is om verandermanagement in bedrijven anders in te gaan vullen. Die noodzaak ontstaat door de toegenomen complexiteit. ‘De ontwikkelingen voor bedrijven, organisaties en instellingen gaan zo snel en zijn zo volatiel, dat het moeilijk is om ze bij te benen of erbij richting aan je organisatie te geven. Het is een combinatie van snel en ingewikkeld. Dat noemen we de VUCA-wereld. VUCA is de snel veranderende wereld waarin wij ons als individuen en organisaties op dit moment bevinden, die zich kenmerkt door een hoge mate van onzekerheid en complexiteit.’ VUCA staat voor volatile, uncertain, complex en ambiguous. Vincken: ‘Als je vroeger goed je best deed, kon je problemen oplossen en kwam je tot een eindconclusie. Nu zijn de ontwikkelingen zo ingewikkeld dat er geen quick fix meer bestaat. Denk aan een pandemie, oorlog, duurzaamheid en digitalisering. Ineens moet je met de consequenties van al die onderwerpen bezig als organisatie. Samen met je medewerkers. Zie dat maar eens te doen.’

Wicked issues

In het boek komt het voorbeeld van Ausnutria aan bod. ‘Dat is een producent van babymelkpoeder die voorheen vooral zijn melkbedrijven als stakeholders had, maar sinds enkele jaren is overgenomen door een Chinees bedrijf dat genoteerd is aan de beurs van Hongkong. Daarmee komt het ineens in de internationale, soms ook geopolitieke, schijnwerpers te staan. Een grote cultuuromslag. Ineens gaat het van een overzichtelijke cultuur van landbouwproductie, naar het produceren van schaarse voeding voor pasgeboren Chinezen. De Covid-19-uitbraak betekende recent onder meer beperkingen in de onderlinge communicatie. Bovendien laat China ook zijn één-kindpolitiek los. Wat heeft deze optelsom van gelijktijdige ontwikkelingen voor effect op het bedrijf? Dan explodeert de vraag, met als gevolg behoefte aan nieuwe medewerkers in een krappe arbeidsmarkt. Het zijn typische wicked issues. Een wicked issue definiëren we als een groot, complex issue dat moeilijk, of onmogelijk in een keer, is op te lossen door incomplete of tegengestelde informatie binnen een veranderende context. Maar er moet wel wat gebeuren.’

‘Een wicked issue definiëren we als een groot, complex issue dat moeilijk, of onmogelijk in een keer, is op te lossen’

Jo Vincken, kerndocent Verandermanagement

Say yes to the mess

Daarmee leren omgaan, gaat verder dan het formuleren van een missie, visie en strategie. Vincken: ‘Natuurlijk, dat geeft wat houvast en bepaalt het speelveld. Binnen dit strategische speelveld is het de kunst om veranderingen tot leven te brengen, beweging op gang te brengen en te houden. Dat is lastig omdat er ineens een pandemie of een oorlog doorheen fietst. Dan moet je je als organisatie weer aanpassen. Je moet je als organisatie dan ook richten op het vermogen om je voortdurend aan te kunnen passen. Leer accepteren dat het rommelig is. Say yes to the mess. Welk repertoire met welke instrumenten kun je gebruiken om de organisatie door de ingewikkelde, snel op je afkomende situaties heen te loodsen?’ Hoe hou je dan de beweging vast? De waarde, het belang van het issue, schetsen kan al een beweging in gang zetten, beschouwt Vincken. ‘Kunnen we de klimaatcrisis gebruiken om duurzaamheid tastbaarder in onze portfolio van diensten en producten te maken? Die vraag stellen aan je medewerkers, maakt al energie bij hen vrij. En dat geldt voor meer maatschappelijke problemen. Er is niet één oplossing voor, maar de zoektocht kan veel energie vrijmaken in je organisatie.’

‘Om een beweging in gang te zetten moet je breder kijken naar wat waarde is’

Duurzame koers

Vincken noemt in zijn boek verschillende wicked issues die op organisaties afkomen. ‘De eerste is de balans tussen bedrijfseconomie en duurzaamheid. Ik zie bedrijven daarmee worstelen. Bijvoorbeeld Unilever dat een duurzame koers vaart, maar dat door sommige aandeelhouders daarvoor wordt afgestraft. Hoe ga je om met die spagaat? Als tweede noem ik de plaats van digitalisering en kunstmatige intelligentie. Daardoor worden steeds meer repetitieve taken overgenomen. Dat verandert banen van medewerkers. Wil je dat die medewerkers hun waarde behouden? Daar bovenop komt de erosie van de legitimiteit van leiderschap. Leiders worden minder en minder vanzelfsprekend vertrouwd. Dat komt voor een deel door individualisme. Het individu is de maatstaf der dingen geworden. Wat doe je dan in een organisatie waarin je samen moet werken en samen produceren? In het zoeken naar het antwoord helpt het om te bedenken dat de mens een sociaal wezen is die alleen zijn behoefte om te zijn wie hij of zij daadwerkelijk is, kan vervullen in de interactie met andere mensen. Dan pas kun je zien wat je ideeën voorstellen. Dat vraagt van leiders dat ze hun luistervaardigheden verbeteren en echt luisteren naar medewerkers. Betrek ze bij het oplossen van de wicked issues. Dan ontstaat niet alleen een beweging in denken, maar ook een beweging door het aantal actief betrokken managers en medewerkers.’

Bestuur leeft soms in een andere wereld

Belangrijk probleem is volgens Vincken dat bestuurders aan de top van de organisaties soms in een andere wereld lijken te leven dan hun medewerkers. ‘Dat psychologische gat tussen gewenste en werkelijke wereld moet je zien te overbruggen als leider. Door jezelf als bestuurder of manager te verdiepen in de lastigheden die de werkelijke wereld dagelijks tegenkomt. Dat terwijl de nadruk in organisaties nu nog veelal ligt op verantwoording. Waarom heb je je salestargets niet gehaald? Waarom is dat project nog niet klaar? Dat creëert geen energie, is teleurstellend en schept geen vertrouwen.’

Lees ook: Jo Vincken: ‘Voortdurend cijfers ophoesten heeft geen meerwaarde tijdens een crisis’

Prestatiedruk

Als laatste probleem noemt Vincken de enorm prestatiedruk. ‘Markten zijn gefocust op continu sneller en met meer kwaliteit produceren. Maar dat leverde ook een enorme prestatiedruk op, met heel veel psychische gezondheidsklachten. Efficiëntie valt soms niet meer op te rekken. Je ziet het bijvoorbeeld in de zorg en het onderwijs. We brengen het aantal intensive-carebedden terug tot het minimale en blijken dan niet voorbereid op een pandemie. Of we brengen veel kinderen bijeen in een klas, en stellen de meest uiteenlopende eisen aan leerkrachten. Het duizelt me als ik lees dat er in Nederland ruim 400.000 jongeren in behandeling zijn voor geestelijke complicaties. Dat terwijl jongeren in Nederland in welvaart zijn opgegroeid en een goede opleiding hebben, maar vaak opzien tegen de prestatiedruk. Je moet oog hebben voor die jongeren die straks je bedrijf binnen komen en iets organiseren in je bedrijf om de prestatiedruk beter te hanteren. Zeker omdat je anders geen personeel meer krijgt in deze krappe tijden. Ook zo creëer je waarde voor je bedrijf.’

Het duizelt me als ik lees dat er in Nederland ruim 400.000 jongeren in behandeling zijn voor geestelijke complicaties.

Generatieve vaardigheden

‘Kern van het betoog: als je als organisatie relevant wilt blijven, zul je ook deze actuele relevante thema’s handen en voeten moeten geven in je organisatie’, zegt Vincken. ‘Op die manier creëer je meer waarde dan alleen financiële waarde. Hoe je dat doet? Onder meer door te werken aan generatieve vaardigheden in je organisatie. Laat ik het vergelijken met koken. Daarbij heb je een lijst van ingrediënten, je gaat naar winkel om die ingrediënten te halen en gaat aan het koken. Maar je kunt het ook omdraaien. Welke ingrediënten heb ik in huis en wat kan ik daarmee koken? Als ik sommige ingrediënten niet heb, kan ik dat dan compenseren met iets anders. Die aanpak kun je ook hanteren in organisaties. Bijvoorbeeld prestatiedruk. Die verander je niet van vandaag of morgen, maar je kunt wel kijken naar de ingrediënten die je in huis hebt om die druk te verminderen. Of op het gebied van duurzaamheid: ik kan mijn bedrijf wellicht niet ineens helemaal omgooien, maar ik kan al wel duurzame elementen uitbouwen. Zoals elektrisch vervoer of het gebruikmaken van wind- en zonne-energie. Kortom, je zet een beweging in gang. Zo kies je voor de grootst mogelijke kleine stappen.’

Beweging inzetten

Die beweging inzetten kan op drie niveaus. ‘Op het niveau van de maatschappij, de organisatie en van de persoon zelf. Welke elementen kun je op die niveaus onderscheiden en alvast in gang zetten? Het denken daarover alleen al, samen met je medewerkers, creëert heel veel energie in een organisatie. In essentie zou de richting van een organisatie sowieso al een fusie van belangen en ideeën van haar medewerkers moeten zijn. Dat vraagt dan ook om leiderschap dat het delen van ideeën ondersteunt. Dat leiderschap polariseert niet, kijkt minder naar wat er niet is, maar beschouwt wat er wel is als basis. En bouwt daarop door. Dat is wezenlijk anders dan wat verandermanagement tot nu toe is. Daarbij heeft iemand in de organisatie een idee en hij of zij probeert door middel van overtuiging anderen mee te krijgen. Draagvlak en weerstand zijn dan de grote thema’s. Daar komt ook vaak een bepaalde hiërarchie om de hoek kijken. Terwijl het de vraag is of degene aan de top van de organisatie wel de beste ideeën heeft. Daarmee creëer je geen gemeenschappelijk eigenaarschap of een gemeenteschappelijke portfolio. Een beweging creëren is niet iets dat je afdwingt of koopt. Een beweging creëer door er samen aan te bouwen.’

Rolmodel voor vernieuwing

Tot slot: in het boek brengt Vincken de vakgebieden verandermanagement, organisatieontwikkeling en persoonlijk leiderschap bij elkaar. ‘Het aanpakken van ingewikkelde veranderingen wordt een kansloze missie wanneer de veranderaars zelf niet mee veranderen. Hoe kunnen ze het rolmodel zijn voor vernieuwing als ze zelf uit oude vaatjes blijven tappen? Persoonlijk leiderschap is met open en nieuwsgierige blik blijven kijken. En werken aan het vergroten van persoonlijk verandervermogen. Het klinkt als een cliché, maar is meer dan ooit waar: je zult zelf tijdens je leven een aantal keren opnieuw moeten uitvinden om relevant te blijven. Relevant voor arbeidsorganisaties, maar ook relevant voor jezelf. Relevantie voor jezelf maakt dat jouw impact, bijdrage aan je persoonlijke groei, de ontwikkeling van je organisatie en je bijdrage aan de samenleving actueel blijven.’

Volg CMWeb op LinkedIn!