Om projectrisico’s en -kansen in kaart te brengen is een haalbaarheidsstudie een belangrijk instrument, niet alleen om vooraf inzicht te hebben, maar ook om controle te behouden. Hoe stelt u zo’n businesscase op en zorgt u ervoor dat uw organisatie dit document op een juiste manier gebruikt?
In deze snel veranderende tijd willen organisaties wendbaar zijn en snel op ontwikkelingen kunnen inspringen. Dat heeft invloed op de financiële functie. Organisaties beseffen steeds meer dat de financiële functie een belangrijke schakel is om snel op veranderingen in te kunnen spelen en projecten sneller te kunnen realiseren.
E-learning: Businesscase opstellen
In deze nieuwe cursus van Finance Academy E-learning wordt dieper ingegaan op het belang van een goede businesscase voor het verbeteren van de winstgevendheid of continuïteit van een organisatie. Daarnaast krijgt u aan de hand van stappenplannen verschillende methoden en technieken aangereikt op basis waarvan een businesscase en de bijbehorende risicoanalyse overtuigend kan worden opgesteld, geactualiseerd en gepresenteerd en achteraf kan worden geëvalueerd.
>> Bent u al lid van Finance Academy E-learning? Bekijk de cursus hier op uw dashboard.
>> Nog geen lid? Lees meer over de cursus hier in de catalogus.
In hun rol van businesspartner kunnen financieel professionals kort cyclisch en meer geïntegreerd werken met planning, budgettering en control en daardoor een organisatie breed faciliteren. Kortere lijnen en geïntegreerde teams bieden de financiële functie verder de kans om meer invloed op de besluitvorming te krijgen.
In veel organisaties zijn financieel professionals bij discussies over de bedrijfsvoering betrokken en kunnen zij een directe invloed op de besluitvorming uitoefenen. In zulke organisaties kunnen financieel professionals zich echt als een businesspartner opstellen en zich met zaken, zoals het inschatten van marktpotentieel, het opstellen van businesscases, het inrichten en opstellen van rapportages en het beoordelen van behaalde resultaten bezighouden.
Het feit dat kosten en opbrengsten vaak moeilijk zijn in te schatten is zeker niet de enige reden dat door het gebruik van businesscases, ondanks de sterke toename van het gebruik van businesscases, niet de meerwaarde wordt gecreëerd, die theoretisch gezien mogelijk en praktisch gezien haalbaar is. Te vaak is een businesscase namelijk niet meer dan een simpele rekensom waarbij de kosten van de opbrengsten worden afgetrokken. Als de uitkomst van de som positief, dan krijgt een project groen licht. De businesscase is dan slechts de legitimatie om te kunnen starten. Deze ‘enge’ opvatting van de businesscase zorgt ervoor dat een businesscase na het opstellen ervan in de kast verdwijnt. Terwijl de businesscase pas weer van de plank wordt gehaald als het project dreigt vast te lopen of de kosten de pan uitrijzen. De businesscase toont dan alleen aan dat de initiële inschattingen verkeerd bleken te zijn, de uitvoering onder de maat is gebleven of een combinatie daarvan.
Het ideaalmodel van de businesscase veronderstelt dat een businesscase niet alleen voorafgaand (ex ante) aan een beslissing wordt opgesteld, maar tussentijds wordt geactualiseerd (intermediate) en achteraf (ex ante) wordt geëvalueerd.
| Theorie | Praktijk |
| Ex ante | Voor uitvoering project, ter voorbereiding |
| Intermediate | Heroverweging, aanpassing, herziening planning |
| Ex post | Terugblikkend, retrospectief, na afloop |
Inhoud van een goede businesscase
In een businesscase wordt beschreven welke doelen het businesscaseteam met het project denkt te bereiken en welke opbrengsten een project oplevert. Met andere woorden, in de businesscase wordt duidelijk gemaakt wat het bestaansrecht van een project is. Gedurende de looptijd van het project wordt de businesscase gebruikt bij het bepalen van stoppen of doorgaan van een project. Het is de zakelijke rechtvaardiging van het project.
Een goede businesscase geeft een heldere en eenduidige omschrijving van de huidige situatie, de gewenste situatie en de resultaten van het voorgenomen project. De gewenste situatie is iets anders dan de resultaten van het project. Een goed projectresultaat leidt niet persé tot de gewenste situatie. Het project kan precies opleveren wat ervan wordt verwacht. De gewenste situatie bereiken is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever, het management en de betrokken medewerkers.
Een goede businesscase is een volledig, logisch opgebouwd, op zichzelf staand, goed leesbaar document en bestaat uit de volgende onderdelen:
- Managementsamenvatting
- Introductie
- Aanleiding
- Doelstelling
- Projectresultaat
- Afbakening
- Opbrengsten
- Kosten
- Risico analyse
- Stakeholders
- Randvoorwaarden
- Relatie met andere projecten.
Eventueel kan detailinformatie in bijlagen, met een duidelijke verwijzing naar de businesscase worden opgenomen.
1. Managementsamenvatting
In de managementsamenvatting wordt kort de meest essentiële informatie van de businesscase samengevat. De management samenvatting informeert de lezer over de belangrijkste onderdelen van een project en geeft op hoofdlijnen inzicht in de verwachte kosten en opbrengsten. Hieronder vallen ook de belangrijkste bevindingen, veronderstellingen en voorkeursopties. Op basis van deze samenvatting moet het management zich snel een oordeel kunnen vormen. Het is belangrijk dat de managementsamenvatting zorgvuldig wordt opgesteld. Inhoud, strekking en toonzetting moeten in lijn met de businesscase zijn.
2. Introductie
In de introductie, ook wel motivatie of problematiek genoemd, wordt beschreven wat de reden is om het projectvoorstel in te dienen. De boodschap moet duidelijk zijn. In figuur 2 is een voorbeeld van een duidelijke boodschap opgenomen.
| Het feit dat er in ons marketingbudget niet genoeg geld voor videoproductie is voorzien heeft gevolgen voor ons bedrijf. Het is makkelijker om onze software via een live demo, bijvoorbeeld in de vorm van een animatievideo, te begrijpen. Het is ook van invloed op onze klanten, die misschien in de war zijn of niet in onze software durven te investeren, omdat ze zich nog niet genoeg in ons product hebben verdiept. |
Onduidelijke rollen of niet ingevulde rollen zijn de grootste oorzaak van falende projecten. Daarom is het noodzakelijk dat er ‘klip en klaar’ wordt vastgelegd wie eindverantwoordelijk is voor het project en hoe die verantwoordelijkheid wordt ingevuld. Ook de andere verantwoordelijken voor het realiseren van de opbrengsten van het project moeten in de businesscase duidelijk zijn beschreven.
Een businesscase draagt daardoor bij aan een breder draagvlak voor een voorgenomen project. Het opstellen van de businesscase mag eigenlijk nooit in een één-tweetje tussen de opsteller en de opdrachtgever plaatsvinden. Het opstellen van een businesscase is bij uitstek het moment dat alle betrokken medewerkers inclusief de belangrijkste criticasters, met elkaar in gesprek gaan en eruit proberen te komen. Dat maakt de rol van de opsteller zwaarder, maar dwingt vooral de opdrachtgever om voor de troepen te staan en commitment te tonen. Een businesscase is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
3. Aanleiding
In een businesscase worden de aanleiding en de probleemstelling van een project beschreven. Aan een businesscase moet namelijk een heldere probleemstelling ten grondslag liggen. Als er geen heldere probleemstelling is, kan er ook geen sprake zijn van nut en noodzaak van het uitvoeren van een project. Soms zal de probleemstelling bij het verlenen van de opdracht expliciet zijn benoemd. Soms zal de probleemstelling niet meteen duidelijk zijn en moet die worden geëxpliciteerd.
Als de probleemstelling helder is, kan de doelstelling van het project worden geformuleerd. Mogelijke vragen daarbij zijn:
- Wat wil de organisatie met het project bereiken?
- Op welke wijze draagt het project bij aan het oplossen van de probleemstelling?
- Hoe zien de wenselijke situatie en de doelstelling er concreet uit?
Het is het van belang dat er duidelijkheid bestaat over de doelstellingen. Door de doelstellingen ‘SMART’ te formuleren ontstaat ook een basis om tijdens het uitvoeren en na afronding van het project te monitoren of de doelstellingen daadwerkelijk zijn gerealiseerd.
Zo nodig worden de aanleiding, probleemstelling en doelstelling eerst aan de opdrachtgever voorgelegd, voordat het businesscaseteam verder gaat met de businesscase.
Als het project meerdere problemen moet oplossen, is het denkbaar dat het project deze problemen niet allemaal en tegelijkertijd kan realiseren. In dat geval moet het businesscaseteam de opdrachtgever om een prioritering vragen. Dit kan aanleiding zijn de opdracht aan het businesscaseteam aan te passen.
In de aanleiding wordt beschreven waarom het project nu moet worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld omdat klanten en prospects online hun ervaringen over producten of diensten met elkaar delen. De urgentie kan ook worden aangegeven met de behoefte om de organisatie van concurrenten te onderscheiden of de wens om met hetzelfde budget meer te bereiken.
Verder is het zinvol om te benoemen waar, wanneer en bij wie het idee voor het project is ontstaan. Daarnaast kan worden aangegeven of het project op zichzelf staat of dat er wellicht sprake is van een meer voorkomend patroon.
4. Doelstelling
In dit onderdeel van de businesscase staat beschreven wat de organisatie met het project wil bereiken en waaraan het project een bijdrage moet leveren. Ook kan worden aangegeven hoe het project zich tot de missie, visie en strategische doelstellingen van de organisatie verhoudt.
Het is natuurlijk prachtig als een project tot een aanzienlijke verbetering in de kwaliteit van de productie of dienstverlening van de organisatie leidt, maar als dat niet in de doelstellingen van de organisatie terugkomt, moet het project niet worden gestart. Er starten al veel projecten, zorg dus dat er alleen projecten worden gestart die opbrengsten hebben die maximaal aan de strategie van de organisatie bijdragen. Als de organisatie bijvoorbeeld ‘klanttevredenheid’ als strategisch speerpunt heeft gemaakt, dan moet alle projectinspanning daarop zijn gericht.
5. Projectresultaat
Met het projectresultaat wordt aangegeven wat tastbaar of zichtbaar is als het project klaar is. In dit gedeelte van de buinesscase moet ook duidelijk worden gemaakt of het resultaat wel het juiste middel is om de doelstelling te realiseren en of het probleem oplost.
6. Afbakening
In de afbakening of scope wordt beschreven wat niet tot het resultaat van het project behoort. Hiermee wordt aangegeven wat de opdrachtgever niet krijgt en dus buiten het project valt. Met andere woorden, de afbakening moet de grenzen van het project duidelijk aangeven.
7. Opbrengsten
Een businesscase geeft een helder beeld van kosten en opbrengsten. De kosten zijn niet alleen de kosten van het project, maar ook de onderhouds- en beheerkosten nadat het projectresultaat is opgeleverd, dus de kosten gedurende de hele looptijd van de investering. Ook de opbrengsten moeten in financieel meetbare termen worden uitgewerkt.
Financieel maken van de opbrengsten of zelfs maar het kwantificeren van de opbrengsten is een moeilijk proces. De meeste businesscases blijven in een vage kwalitatieve beschrijving van de opbrengsten steken. Alleen bij goed gekwantificeerde, liefst financieel gemaakte kosten en opbrengsten is een échte kosten-opbrengsten afweging mogelijk.
8. Kosten
In dit gedeelte van de businesscase wordt een inschatting van investeringen en kosten gemaakt en van een financiële onderbouwing voorzien. Er wordt een inschatting van het geld en de werkuren die nodig zijn om het project voor elkaar te krijgen gemaakt. Dit is ook het uitgelezen moment om aan te geven hoe de investering wordt gefinancierd.
Het kwantificeren van de kosten wordt bij voorkeur samen met de beoogd projectleider gedaan. Deze is straks immers verantwoordelijk voor het uitvoeren van het project.
Als de opbrengsten en kosten van het project zijn gekwantificeerd kan op basis van deze ingrediënten de toekomstige cashflow in kaart worden gebracht. De toekomstige cashflow bestaat uit een overzicht van kosten en opbrengsten vanaf de start van het project. De toekomstige cashflow laat dus zowel de kosten van het project zien als de kosten en opbrengsten zoals die na realisatie van het project worden verwacht.
9. Risico-analyse
Een businesscase is een inschatting van de haalbaarheid en de risico’s van een voorgenomen project en schetst eventueel alternatieve scenario’s. In de businesscase gaat het niet om de projectrisico’s. Die worden in het projectplan beschreven. Nee, in de businesscase worden de risico’s behandeld waar het project niet op kan sturen, zoals ‘kan onze organisatie dit project naast alle andere projecten wel aan?’, of ‘zijn wij als organisatie wel in staat om effectief sturing te geven aan dit project?’. Of: ‘Wat gebeurt er met onze organisatie als het project onverhoopt niet het gewenste resultaat oplevert?’ Het nul-scenario mag eigenlijk nooit ontbreken. Het nul-scenario schetst wat de situatie over pakweg vijf jaar is als de investering niet zou worden gepleegd. Een goed nul-scenario geeft de mogelijkheid om een goede vergelijking tussen de verschillende alternatieven te maken.
10. Stakeholders
Deze paragraaf beantwoordt de vraag welke stakeholders het meeste voordeel of nadeel van het project zullen hebben. Denk aan klanten, interne afdelingen, partners en leveranciers.
11. Randvoorwaarden
In deze paragraaf worden de randvoorwaarden beschreven. Zowel de randvoorwaarden gezien vanuit het project, zoals middelen en draagvlak, als de randvoorwaarden gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever, zoals deadlines, afstemming met afdelingen en templates.
12. Relatie met andere projecten
In het laatste gedeelte van de businesscase wordt aangegeven welke projecten door het project worden beïnvloed of invloed hebben op het project.
Er moet worden voorkomen dat tijdens de besluitvorming de discussie gaat over de validiteit van de gehanteerde data en de opzet van het rekenmodel. Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht worden de resultaten daarom door de betrokken stakeholders gevalideerd. Het doel van de validatie is dat stakeholders inzicht in de opbouw van de gehanteerde data krijgen, zodat mogelijke interpretatieverschillen tijdig in beeld komen. Daarnaast is het van belang dat de overtuiging bestaat dat met de juiste dataset is gewerkt en dat de gehanteerde uitgangspunten realistisch en valide zijn.
Tijd om na te denken
Bezint eer ge begint. Er is geen betere start dan met een businesscase. Neem de tijd om na te denken over kosten, opbrengsten en risico’s vóór het opstellen van het programma van eisen en het plan van aanpak. Veel ergernissen zullen bespaard blijven, resultaten zullen toenemen en tijdwinst zal een organisatie ten deel vallen. Zorg daarom dat het opstellen van een businesscase een vast onderdeel van de gehele levenscyclus van de verandering is.
Auteur: Drs. Ron Kieft RA, zelfstandig consultant op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
