4 obstakels voor digitale transformatie en hoe deze aangepakt kunnen worden

De status van de digitale transformatie van de financiële functie blijkt minder vergevorderd te zijn dan gedacht of gehoopt. De onderzoekers gaan nu in op de obstakels die financiële functies tegenkomen tijdens hun digitale transformatie, en zij bespreken hoe deze obstakels effectief aangepakt kunnen worden.

De voortgang die financiële functies boeken met betrekking tot hun digitale transformatie blijkt minder sterk te zijn dan gedacht of gehoopt. De vertraging kan worden verklaard door de obstakels op de weg naar het creëren van een digitale financiële functie, zoals gerapporteerd in de vakliteratuur (zie figuur 1). Wat zijn mogelijke acties om de vier belangrijkste obstakels aan te pakken? In discussies met ervaren financials kwamen de volgende suggesties naar voren.

Obstakel 1. Financiële professionals zijn onvoldoende voorbereid op de digitale transformatie

Dit obstakel bestaat uit twee elementen:

1. inhoud: financials hebben te weinig kennis van IT en/of er is te weinig interne opleiding om kennis bij te brengen; en
2. gedrag: mensen die niet gemotiveerd zijn om te veranderen, onzeker zijn over de verandering, weerstand bieden aan de verandering, of angst hebben voor hun functie, zijn over het algemeen risicomijdend.

Lees ook: Digitale transformatie van de financiële functie: Hoe staan we ervoor?

De deelnemers aan de rondetafelgesprekken hebben de volgende suggesties voor acties om dit obstakel aan te pakken:

• Ontwikkel een ‘nuchtere kijk’ op de markt. Zorg ervoor dat financiële professionals regelmatig informatie krijgen over wat er speelt in de sector/industrie waarin hun organisatie actief is, wat de ontwikkelingen zijn op het gebied van digitale technologie, wat de huidige en gewenste digitale staat van hun financiële functie is, en welke middelen op korte en lange termijn beschikbaar zijn voor digitalisering.
• Stimuleer de ‘drie M-gevoelens’. Deze zijn:
  Meeslepend (‘de digitale transformatie is nodig om onze financiële functie en onze organisatie sterker en beter voorbereid te maken op megatrends en disruptors in de omgeving, en het zal je persoonlijke competentie en vaardigheden vergroten, zodat je up-to-date en relevant blijft’),
  Moedig (‘laat ons moedig zijn om zo snel mogelijk onbevreesd aan de transformatie te beginnen’),
  Machtig (‘we helpen je tijdens de transformatie door je voldoende tijd en gelegenheid te bieden om jezelf digitaal te ontwikkelen’).
• Benadruk in de communicatie dat mensen dit eerder hebben gedaan. De snelle uitrol en acceptatie van thuiswerktechnologie aan het begin van de COVID-pandemie heeft immers aangetoond dat mensen tot meer in staat zijn dan ze wellicht hadden gedacht.
• Richt een Finance Academy op waarin financiële professionals worden voorbereid op de digitale transformatie, door hen cursussen en programma’s aan te bieden over het effectief inzetten van IT, en de verandermanagementaspecten van een digitale transformatie.
• Wijzig de samenstelling van het financiële team. Zorg ervoor dat nieuw aangenomen mensen sterke IT- en data-analysevaardigheden, affiniteit en bij voorkeur ervaring hebben met digitale transformaties.
• Gebruik multidisciplinaire teams van financiën en ICT tijdens digitale transformatieprojecten. ICT-professionals zijn gedurende hun hele loopbaan gewend om hun vaardigheden voortdurend bij te werken en zich aan te passen aan veranderende IT-technieken en infrastructuren. Deze houding en bereidheid van voortdurend aanpassen en leren zal ‘overslaan’ op finance-professionals wanneer ze samen in het projectteam werken.
• Sta als management van de financiële functie open voor de kennis en ideeën van de meer digitaal vaardige mensen in de functie. Werk regelmatig samen met digitaal vaardige mensen om kennis op te doen. Gebruik zichtbaar de nieuwe IT-applicaties en wees zichtbaar betrokken bij digitale transformatieactiviteiten, zodat mensen weten dat IT belangrijk is.
• Stel mensen gerust. Maak duidelijk dat er altijd mensen zullen zijn die alleen operationele taken zullen uitvoeren. Ze zullen wel een verandering in hun taken ervaren, bijvoorbeeld geen facturen meer invoeren maar de automatische verwerking van die factuur controleren. Maar het is prima dat er professionals in de financiële functie werken met verschillende niveaus van digitale kennis, omdat er altijd een mix van vaardigheden nodig is.
• Gebruik verleidingstechnieken. Laat mensen zien hoeveel tijd er wordt bespaard omdat veel vervelende taken nu automatisch worden uitgevoerd. En zelfs die vervelende taken die niet volledig kunnen worden geautomatiseerd, worden veel eenvoudiger en minder tijdrovend voor hen.
• Betrek mensen bij het transformatieproces. Laat het team meepraten en beslissen over wat er tijdens de digitale transformatie moet gebeuren, met welke prioriteit, in welke volgorde, met welke activiteiten en wie wat gaat doen.
• Benoem een business change leader die verantwoordelijk is voor de communicatie rondom de digitale transformatie, het verspreiden van kennis/informatie over de digitale transformatie, het organiseren en stimuleren van trainingen voor financials, het reflecteren op het gedrag van mensen tijdens de digitale transformatie en die in het algemeen een coach is voor collega’s tijdens de digitale transformatie.
• Bekijk de prioriteiten van de financiële functie om te zien wat kan worden uitgesteld (of zelfs gestopt) om tijd vrij te maken voor een digitale transformatie; maak een realistische planning (een digitale transformatie duurt sowieso al snel een paar jaar); en maak het digitale transformatieplan niet te groot maar deel het op in hanteerbare kleine stappen.

Obstakel 2. De organisatie is (nog) niet klaar voor een digitale transformatie

Dat de organisatie niet klaar is kan worden gemerkt aan verouderde manieren van werken, afdelingen die opereren als silo’s, het ontbreken van een datagedreven cultuur, een bureaucratische en niet-innovatieve cultuur, en in het algemeen de noodzaak van de transformatie niet inzien. Deze onvoorbereidheid belemmert de transformatie van de financiële functie ernstig. De deelnemers aan de rondetafelgesprekken hebben de volgende suggesties voor acties om dit obstakel aan te pakken:

• Ontwikkel de juiste ‘toon aan de top’ betreffende het belang van een digitale transformatie voor het toekomstige welzijn van de organisatie. Duidelijk zichtbare managementondersteuning helpt mensen overtuigd te raken van de noodzaak van de transformatie.
• Verwerk de digitale transformatie in de organisatiestrategie want zo blijft er door de hele organisatie aandacht voor het onderwerp digitale transformatie.
• Reken af met ‘oud denken’ in de organisatie. Vasthouden aan oude manieren van werken (die voortkomen uit oude manieren van denken, bijvoorbeeld ‘zo hebben we het altijd gedaan’) houdt de adoptie van nieuwe technologieën (die nieuwe manieren van werken met zich meebrengen) tegen. Daarnaast zal er een tendens zijn om oude manieren van denken en werken in de nieuwe omgevingen te plaatsen, waardoor deze minder effectief zijn dan had gekund.
• Kijk goed naar de samenstelling van de multifunctionele verbeterteams. Zorg ervoor dat in elk verbeterteam niet alleen meerdere afdelingen vertegenwoordigd zijn, maar ook mensen met goede IT- en data-analysevaardigheden.
• Creëer discussiegroepen op verschillende organisatieniveaus waarin managementteamleden, financiële professionals en operationele mensen samen een beeld ontwikkelen van de toekomstige gedigitaliseerde organisatie en de weg er naartoe. Ook mogelijke obstakels, en hoe hiermee om te gaan, en de gevolgen van de digitale transformatie voor teams en individuen worden besproken en aangepakt.
• Creëer een koplopersteam (bestaande uit financiële professionals, IT-professionals en operationele mensen met een innovatief karakter) dat direct aan het managementteam rapporteert. Dit team heeft als taak het plannen, communiceren, coachen en begeleiden van de digitale transformatie in de organisatie.

Obstakel 3. De huidige IT-architectuur (systemen/processen/data) is van onvoldoende kwaliteit

De bestaande IT-architectuur in de organisatie is te complex, niet op elkaar afgestemd, niet geïntegreerd en er is te weinig kennis in de organisatie over de (legacy) systemen. De deelnemers aan de rondetafelgesprekken hebben de volgende suggesties voor acties om dit obstakel aan te pakken:

• Creëer een innovatiegroep die een twee- tot driejarig transformatieplan ontwikkelt om de huidige IT-architectuur te upgraden. Houd hierbij rekening met de digitale visie van transformeren naar een digitale financiële functie (en organisatie), en met het omgaan met de nieuwe manieren van werken die nodig zijn in een digitale omgeving.
• Streef ernaar IT-systemen zoveel mogelijk te standaardiseren, omdat dit een digitale transformatie veel gemakkelijker zal maken.
• Start de transformatie rustig, met kleine projecten in de operatie, gericht op het verhogen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van data, informatie en prognoses.

Obstakel 4. Geen adequate en/of duidelijke digitale visie en strategie

Er is geen adequate en duidelijke richtinggevende visie en strategie ontwikkeld voor de digitale transformatie van de financiële functie. ‘Onvoldoende’ betekent geen of te weinig aansluiting op de bedrijfsstrategie en/of onvoldoende langetermijngerichtheid. De deelnemers aan de rondetafelgesprekken hebben de volgende suggesties voor acties om dit obstakel aan te pakken:

• Gebruik (kleinschalige) pilots. Test de ontwikkelde digitale visie en strategie in die pilots, met wisselende groepen financiële professionals, en evalueer de relevantie, haalbaarheid en aantrekkelijkheid van de digitale visie en strategie.
• Zoek een sponsor in het managementteam van de organisatie.
• Baseer de digitale visie/strategie op eerdere ervaringen. Verzamel voorbeelden van effectief gebruik van digitale applicaties in de organisatie en bundel deze, om vervolgens in die voorbeelden de rode draad te ontdekken om daarop de digitale visie/strategie te baseren.
• Neem nieuwe mensen aan met een andere achtergrond en ervaring dan de huidige mensen in de financiële functie. Deze mensen moeten door hun verschillende vaardigheden, eerdere ervaringen en omdat ze (relatief) nieuw zijn in de organisatie en dus nog een open geest hebben, een digitale visie en strategie voor de finance functie kunnen (mee helpen) ontwikkelen.

Belangrijkste acties

Er bestaat overlap tussen de verschillende acties zoals voorgesteld door de deelnemers aan de rondetafelgesprekken. Het combineren van vergelijkbare acties en het categoriseren ervan volgens de kernelementen van de digitale financiële functie levert figuur 2 op.

Aan de mensenkant kunnen de vier belangrijkste obstakels als volgt worden aangepakt:

• Ontwikkel effectieve communicatie, die eruit bestaat financiële professionals tijdig en nauwkeurig te informeren over het waarom, wat en hoe van de digitale transformatie; mensen gerust te stellen over wat er gaat gebeuren; hen een wenkend perspectief bieden met betrekking tot de toekomstige staat van de financiële functie; en zorg voor de juiste toon aan de top.
• Betrek de financiële professionals nadrukkelijk bij de opzet, ontwikkelingsaanpak en implementatie van de digital finance functie.
• Ontwikkel de vaardigheden van de financiële professionals, zodat ze succesvol een digitale financiële functie kunnen creëren en opereren; en huur nieuwe financiële professionals in met de juiste vaardigheden.

Aan de technische (of procesmatige) kant kunnen de vier belangrijkste obstakels als volgt worden aangepakt:

• Zorg voor ondersteuning van de digitale transformatie in de financiële functie door een sponsor te vinden in het managementteam; ontwikkel een digitale visie en strategie; en ga goede relaties aan met de ICT-functie.
• Creëer een koplopergroep, bestaande uit mensen van verschillende afdelingen die het voortouw gaan nemen in de digitale transformatie, onder begeleiding van een business change leader.
• Begin met kleine stappen, in een realistisch tijdsbestek.

Onderzoek

De onderzoekers hebben uit de professionele managementliteratuur informatie verzameld over de obstakels die financiële functies tegenkomen tijdens hun digitale transformatie. Daarna hebben ze over deze obstakels en hoe deze aangepakt kunnen worden gediscussieerd met ervaren financiële professionals, onder andere tijdens de Nationale Controllersdag 2021 en drie andere rondetafelgesprekken. In het eerste deel van dit tweeluik is de huidige status van digitale transformaties van financiële functies besproken. Die blijkt minder vergevorderd te zijn dan gedacht of gehoopt. Dit artikel gaat in op de obstakels.

Auteurs: André de Waal, Eelco Bilstra en Jacques Bootsman zijn werkzaam bij het Finance Function Research & Development Center, een organisatie die finance leaders en professionals ondersteunt bij hun reis naar een hoogpresterende financiële functie. Dit artikel is uitgebreider terug te vinden in hun recent verschenen boek Building the High-Performance Finance Function (www.ffrd.nl)

Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 8.

Volg CMWeb op LinkedIn!