Kpi’s die een doel op zich zijn, slaan de plank mis

Om managementdoelen goed te begrijpen, is het belangrijk om te weten wat datapunten nu werkelijk betekenen binnen de keten van een organisatie. Kpi’s werken alleen als de hele business in ogenschouw wordt genomen, betoogt Dick Pouw, expert op het gebied van BI en klantgerichte verandering. Als de meetinstrumenten die van bovenaf worden opgelegd niet goed in de organisatie kunnen worden toegepast, slaan ze de plank mis.

Waar het vaak misgaat, is dat kpi’s een doel op zich worden, maar ook dat er niet is nagedacht over op welke elementen gestuurd moet worden. ‘Soms worden er vanuit de strategie kpi’s meegegeven aan de onderliggende afdelingen en die kunnen ze dan vaak niet vertalen naar hun eigen wereld,’ legt Pouw, spreker tijdens de masterclass Strategisch performance management voor financials, uit. De managers moeten de hele business begrijpen en zien wat er in de keten gebeurt, willen ze kpi’s effectief inzetten. Anders worden er targets afgevinkt en statistieken gemasseerd, zonder dat er daadwerkelijk sturing plaatsvindt. Hij haalt als voorbeeld aan een retailer die kpi’s verbindt aan behaalde omzet. ‘Die maakt geen winst meer, want klanten krijgen zoveel korting dat de omzet prima is, maar het rendement uitblijft.’

Praktijkvoorbeeld: definities en kpi’s

Het is voor veel ondernemingen lastig om de strategische kpi’s te koppelen aan de operationele uitvoer, zegt Pouw. ‘Het lukt de manager dan niet om daarop te sturen, want de kpi is vaak het resultaat van een aantal processen die daaronder liggen. De vraag gaat dan over de keten en het wordt in een doelstelling voorgelegd aan de manager van een afdeling. Die denkt niet in ketens, maar in zijn afdeling, voor dat laatste is hij vaak ook ‘ingehuurd’.’

Hij illustreert dat aan de hand van een voorbeeld van een kpi over bezorgklachten van een mediabedrijf. ‘Die klachten werden op verschillende plekken anders gemeten. Bij de klantenservice waren het er 5000 en op de bezorgafdeling 950. Hoe kan dat?’ Het uitzoeken van waar die discrepantie vandaan kwam, bleek nog geen sinecure. ‘Het begon al met de definitie van een bezorgklacht die bleek te verschillen per afdeling. Bij het klantencontactcentrum ging het om “hoeveel telefoontjes kwamen erbinnen?”. Daar zag je niet dat dat cijfer het totaal aantal calls was. Als je slecht stuurt op callcenters, krijg je herhaaltelefoontjes, wat het aantal alleen maar hoger maakt.’

Maar bij de bezorgdienst werd ‘bezorgklachten’ anders gedefinieerd en werden er andere metingen gebruikt. ‘Zij begonnen niet om 7 uur te tellen, maar om half 8 en dat maakt nogal uit als het gaat om krantenbezorgingen. Daarnaast kon je ook ‘overmacht’ hebben, bijvoorbeeld een vrachtauto met een lekke band. Maar bij bepaalde regio’s was de distributieorganisatie niet goed neergezet. Al die bezorgklachten daar werden niet geteld, want alle bezorgers hadden een lekke band.’ Een probleem daarbij was dat bij de bezorgdienst de kpi verbonden was aan de incentive van de directeur: bezorgklachten moesten onder een bepaalde drempel blijven. Dat betekent dat daar dan alleen op gestuurd werd en er alles aan gedaan werd om die doelstelling te halen, zonder met elkaar te kijken naar de onderliggende getallen en oorzaken.

>> Lees ook: Sturen met de juiste kpi’s bij de scale-up

Datageletterdheid

Dataverzameling is één ding, maar om inzichten op te doen moet de business begrepen worden. ‘Financials moeten drie dingen doen die te maken hebben met datageletterdheid. Ten eerste gaat dat om de definities. Welke gegevens heb ik nodig en waar kan ik op sturen? Dat draait om de informatievraag. Ten tweede: waar komt de data vandaan, waar is het opgeslagen? Ten derde, en dat is dus het allerbelangrijkste: wees kritisch op de data-elementen zelf.’

Daar wreekt zich een gebrek aan datageletterdheid in de meeste organisaties. ‘Als ik zie dat het strategische blijft hangen op het abstractieniveau, zie ik in veertig procent van de gevallen geen besef is over de achterliggende data. Als ik vraag waar de gegevens vandaan komen, blijkt de data er helemaal niet te zijn. De definities zijn niet helder of de data is niet aanwezig.’

Dat betekent volgens hem dat een financieel professional nooit zomaar moet aannemen dat de gegevens kloppen omdat ze zo in het systeem staan. ‘Op het moment dat het met de kpi de goede kant op gaat, zegt geen enkele manager er iets over.’ Maar waarom gaat het goed? Als u die vraag niet kunt beantwoorden, dient er dieper naar deze drie elementen te worden gekeken.

'Vaak zie je dat management heel goed is in het sturen van de eigen processen, maar niet zo sterk in sturen op ketens'

Blijf niet achter Excel zitten

Deze benadering moet een medewerker constant mee bezig zijn. ‘Die mate van datageletterdheid is essentieel om te kunnen sturen.’ En daarbij is het belangrijk om de keten te zien om te sturen op bedrijfsdoelen in plaats van een afdelings-kpi. Om terug te komen op het eerdere voorbeeld van de bezorgklachten: ‘Als de bezorgafdeling in gesprek was gegaan met de klantenservice, hadden ze kunnen zien dat er iets niet klopt om de vraag te stellen waar dat verschil vandaan kwam. Afdelingen moeten met elkaar praten, niet over elkaar,’ zegt Pouw. ‘Blijf niet achter Excel zitten, maar ga die afdeling op. Kijk eens wat er gebeurt. Doe gewoon eens mee.’

Hij stelt dat met data veel naar boven is te halen. Door de juiste vragen te stellen over het waarom wordt zichtbaar waar sturing niet goed gaat. Hij komt daarmee terug op de crux van de uitdaging met kpi’s: er wordt te weinig gekeken naar de business als geheel. ‘Vaak zie je dat management heel goed is in het sturen van een afdeling en de mensen. Ze zijn sterk in het kijken naar de eigen processen, maar niet zo sterk in sturen op ketens. Ze zijn met hun eigen stukje bezig. Daar zijn ze vaak ook voor aangenomen: het optimaliseren van hun eigen afdeling. Maar als je op kpi’s en data gaat sturen, heb je weinig aan deze competentie.’ Weten aan welke knoppen is te draaien om processen zodanig te verbeteren dat de bedrijfsvoering er daadwerkelijk bij gebaat is, vereist heel andere competenties, zegt Pouw.

Lees ook: ‘Elke activiteit moet bijdragen aan het realiseren van de strategie’

Weten hoe data stroomt

Formuleren welke inzichten nodig zijn voor procesverbetering en welke gegevens daar te pas aan komen, is een van die competenties. ‘Begrijpen hoe de processen lopen. Begrijpen waarop je kunt sturen. Begrijpen wat je dan precies kunt doen om resultaten te verbeteren. Dat is iets heel anders dan een afdeling sturen.’ De tooling is vaak wel voor handen en wordt ook steeds geavanceerder om dashboards te laten zien en daarin doorsnedes te maken. Maar die inzichten vertalen in acties daar komt het op aan.

Het is om zulk inzicht te verkrijgen nodig dat financials een beetje begrijpen hoe data wordt verzameld en hoe gegevens precies stromen. Dat is geen harde IT-kennis. ‘Je hoeft niet te weten hoe zo’n datawarehouse in elkaar zit en welke technologie wordt gebruikt. Maar begrijp wat een applicatie met data doet, van welke kwaliteit de data is en weet wat voor vertalingen tussen bronsysteem en database daarin zitten. Hoe komen gegevens dan logisch in het systeem en hoe komt dat uiteindelijk op mijn dashboard terecht?’ Dan pas kun je kritisch zijn op de data en sturen op kpi’s die voor het hele bedrijf van belang zijn.

Volg CMWeb op LinkedIn!