Het idee dat je als organisatie een strategie kiest en daar in de loop van tijd krampachtig aan vasthoudt, is onjuist. Dit betoogt mr. Leo Kerklaan, expert strategisch performance management. ‘Strategie is een manier om om te gaan met toekomstige onzekerheid. Het ontwikkelt zich continu.’
Een strategie is hét vertrekpunt voor een organisatie. Kerklaan: ‘Daarin bepaal je je missie. Hoe positioneer je je met bepaalde producten of diensten voor bepaalde doelgroepen? Daarnaast vindt een organisatie ongetwijfeld ook nog bepaalde principes, concepten en waarden belangrijk. Hieruit ontstaat een centraal idee van hoe je wilt werken.’
Masterclass Strategisch performance management voor financials
Tijdens de 2-daagse opleiding Strategisch performance management voor financials leggen veranderingsdeskundige Dick Pouw en strategisch performance management-expert Leo Kerklaan de relatie tussen het het finance domein en prestatiemanagement uit. Leerdoelen:
- U kunt vanuit de organisatiestrategie relevante opties ontwikkelen en hiermee uw business model vormgeven
- U leert de juiste vertaling maken vanuit het business model naar kpi’s voor toekomstige prestatiebeoordeling én daarbij betrouwbare data in uw organisatie ‘te vinden’
- U weet welke data nodig of onmisbaar zijn om de achterliggende informatiehuishouding te realiseren zonder in de potentiële valkuilen te stappen
- U leert de gewenste strategische performance naar de business te vertalen met een operationeel dashboard en hiervoor een governance- en risicobeheersingsstructuur op te zetten
Geen goed of fout
Volgens Kerklaan, spreker tijdens de masterclass Performance Management & KPI’s, is een juiste strategie geen vanzelfsprekendheid voor elke organisatie. ‘Maar het is ook niet zo dat er ‘one best strategy’ is. Er zijn organisaties die het informeel oppakken en zonder het te beseffen een strategie hebben. Andere organisaties pakken het explicieter aan. Zij streven een bewust doel na op de lange termijn. Hierin is geen goed of fout. Zo lang je er maar bewust mee bezig bent en daarbij rekening houdt met wat er vanuit de buitenkant aan bedreigingen en kansen op je afkomt. En wat je als mogelijkheden hebt om daarop te reageren.’
>>Lees ook: De 5 belangrijkste valkuilen van werken met kpi’s
Strategische positionering
Om de strategie te bepalen als organisatie is het belangrijk om antwoord te geven op wat de strategische positionering is. ‘Wat is je plek onder de zon? Daar moet je soms een tijdje naar zoeken, maar is vervolgens vrij constant. Als je eenmaal actief bent in de vliegtuigsector, blijf je daar ook. Het is niet zo dat je constant op zoek moet naar optimale verdienmodellen. Maar je wilt wel succesvol zijn en vooruitgang boeken. Dat kun je definiëren in welke doelstellingen je wilt halen. Daarmee moet je rekening houden met wat er ondertussen om je heen gebeurt en dat vraag om een zekere strategische bewegelijkheid.’
>> Lees ook: ‘Blijf niet achter Excel zitten, maar kijk gewoon eens wat er echt gebeurt’
Invloed gaat veranderen
In de strategische bewegelijkheid schuilen moeilijkheden voor organisaties, stelt Kerklaan. ‘Het is één van de belangrijkste issues van deze tijd, de agile-organisatie. Als je die kant op wilt heeft dat de nodige consequenties. Kun je elke beslissing zelf nog nemen versus moet je niet veel meer beslissingen lager leggen in de organisatie? Als je daar dan weer lang over nadenkt kom je tot de conclusie dat de invloedssferen in een organisatie gaan veranderen. Sommige medewerkers worden minder belangrijk en daar zit ook een veranderpijnpunt. Waarom zou je, als je heel veel invloed hebt, die plotseling gaan delen met allerlei mensen waarvan jij denkt dat ze het nog niet helemaal begrijpen? Terwijl dat op termijn toch moet. Die kwestie moet worden opgelost door het managementteam. Dat je niet alleen zegt hoe je gaat veranderen of wat je gaat doen met de strategie, maar ook hoe je het concreet aanpakt.’
Werknemer wordt kleine ondernemer
Een gevolg hiervan is dat een strategie verweven ligt in een organisatie. Van de top tot aan de werkvloer. ‘Je moet toe naar een situatie dat elke activiteit op de werkvloer bijdraagt aan het realiseren van de strategie. Het MT moet daarin de regie houden en de hoofdlijnen bewaken. Gaat het strategisch de goede kant op? Aan de andere kant moet je zien te bereiken dat lager in de organisatie medewerkers als kleine ondernemers meedenken wat er moet gebeuren. Zij moeten ook de bevoegdheid hebben om direct in te grijpen, zonder dat het MT direct in de stress schiet bij een eenmalige uitschieter in de grafiek.’
>> Lees ook: Sturen met de juiste kpi’s bij de scale-up
Wat drijft de omzet?
Om te beoordelen of een activiteit waarde heeft, is het volgens Kerklaan noodzakelijk dat een organisatie datagedreven wordt. ‘Finance is bekend met het spel van sturen op cijfers en moet dat andere afdelingen ook gaan leren. Wat drijft eigenlijk de omzet? Dat wordt bepaald door het aantal klanten, maar ook door de prijsstelling. Die klanten worden ook ergens door aangesproken, de marketing. En misschien ook wel de tevredenheid van andere producten. Als je het op deze manier inricht, zie je een verklarend businessmodel ontstaan. Je kunt aan het einde van de rit per post zien wat het bedraagt aan de omzet. En welke strategische waarde het vervolgens weer heeft. Als je dat weet, heb je ook de knoppen bepaald waar je aan kunt draaien om waar nodig je strategie aan te passen.’
Over mr. Leo Kerklaan
Leo Kerklaan geldt in Nederland en daarbuiten als dé expert op het gebied van strategisch performance management. Hij adviseert, doceert en schrijft over tal van aspecten van strategisch performance management. Kerklaan heeft advieservaringen in tal van sectoren van het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid. Hij werkt niet alleen in Nederland. Kerklaan voert regelmatig ook wereldwijd opdrachten uit in een groot aantal verschillende regio’s.
Auteur: Martijn Slot
