Momenteel is empowerment actueler dan ooit. De noodzaak van slagvaardigheid in deze turbulente tijden is evident en wordt een speerpunt in de strategie van veel organisaties.

In de ‘nineties’ leek empowerment een doel op zich. De behoefte aan zelfactualisatie en acceptatie vormde het uitgangspunt. De andere kant van de medaille: dat empowerment een grote bijdrage kan leveren aan het succes van de organisatie, bleef onderbelicht. Heel typerend in dit kader is de uitspraak van Peer Swinkels (ceo Bavaria): ‘Ik vind empowerment een stom woord, maar dat is wel wat ik wil: binnen duidelijke kaders de leiders in hun kracht zetten…’

Resultaten empowerment

Concreet proberen organisaties met empowerment de volgende resultaten te behalen:

• snellere reactietijd door proactief management;
• kortere doorlooptijden door slagvaardiger medewerkers;
• hogere omzet door hoger percentage nieuwe producten;
• lagere verkoopkosten door hoger percentage vervolgopdrachten van tevreden klanten;
• verhoging productiviteit door hogere tevredenheid en motivatie van medewerkers en verlaging ziekteverzuim;
• minder energieverlies bij veranderingen in een flexibele organisatie.

Verhoging klanttevredenheid door zelfstandigere, dienstbare medewerkers

Deze drive vanuit visie wordt versterkt door een operationele noodzaak. Verhoging van de tevredenheid en motivatie van medewerkers is immers cruciaal om huidige medewerkers te binden en nieuwe aan te trekken. Doe je het niet dan heb je nú, of in ieder geval morgen, een probleem.

Lees ook: Wat is dynamische sturing eigenlijk?

Discipline creëert tijd, vrijheid en flexibiliteit

Zo wordt empowerment een belangrijk wapen in de ‘war on talent’. Dat betekent niet dat iedereen maar kan doen wat hij of zij goed acht. Discipline creëert immers tijd, vrijheid en flexibiliteit. Dat is niet nieuw, maar wordt niet vaak gerelateerd aan empowerment. Het is wel logisch. Commando’s stuur je ook niet op pad met een dik Handboek soldaat, waarin alle mogelijke situaties zijn beschreven, zodat ze precies weten hoe ze moeten handelen. Je kunt ze wel trainen zodat de rollen helder zijn, ze met gebaren kunnen communiceren, ze weten hoe ze moeten handelen in bepaalde omstandigheden en dat ze kunnen vertrouwen op de acties van hun collega’s. Je kunt ze ook voorzien van wapens, gereedschap en informatie. Deze voorbereiding stelt ze in staat naar beste inzicht direct te acteren op de omstandigheden die zich voordoen.

Het doel, de aanpak en de rolverdeling staan tijdens de missie niet ter discussie. Slagvaardigheid is op dat moment belangrijker dan een zoektocht naar de best mogelijk aanpak. Nadat de missie is afgerond, worden de ervaringen geëvalueerd, de richtlijnen bijgesteld en meegenomen in de trainingen.

Strategie begrijpelijk voor de werkvloer

Vraag die dan opkomt: Hoe werkt dat voor andere organisaties als het leger? De directie vervult de rol van ondernemer en leider. Zij bepalen de missie, visie en strategie, het zogenaamde ‘belief system’. Zo ver komen de meeste organisaties wel. Hoe maak je de strategie begrijpelijk en behapbaar voor de mensen op de werkvloer en hoe stel je ze in staat ernaar te acteren? Het begint met het communiceren van de strategie in begrijpelijk woorden. De medewerkers moeten de strategie, her- en erkennen. Als dat is bereikt, zullen zij zich afvragen: wat betekent dat voor het werk dat ik doe? Wat is mijn mandaat, wat zijn de richtlijnen, kaders en spelregels die ervoor zorgen dat ik acteer in de ‘geest van de strategie’? Dit wordt wel het ‘boundary system’ genoemd.  Hier begint de grootste uitdaging in de praktijk. Hoe zorg je ervoor dat mensen op de werkvloer beschikken over spelregels die passen bij de strategie?

Gewenst gedrag concretiseren

Een van de karakteristieken van dynamische sturing is dat het uitgaat van het gewenst gedrag van de medewerkers. Dit staat daarom centraal in figuur 1. Het formuleren van gewenst gedrag lijkt moeilijk. Als je het stap voor stap doet blijkt het echter heel goed mogelijk te zijn. De eerste leidraad is het type organisatie. Er zijn generieke typeringen voor het gedrag van de manager en de medewerker, die natuurlijk complementair moeten zijn. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in figuur 2.

Deze generieke typering maak je bedrijfsspecifiek met behulp van het belief system. Het gewenste gedrag van de strategieconsultants bij McKinsey zal verschillen van consultants in de zorg die bij Berenschot werken. Deze organisaties hebben immers andere klanten en ambities. Ze willen zich onderscheiden. Dit komt tot uitdrukking in de missie, waarden en strategie, maar ook in de spelregels. Deze moeten overigens wel consistent zijn. Als autonomie een belangrijke waarde is, klopt het bijvoorbeeld niet dat medewerkers drie handtekeningen nodig hebben om toestemming te krijgen voor het volgen van een personal-developmenttraining.

Lees ook: Dynamische sturing: Denken in data en drijfveren

Bedrijfsspecifiek gedrag per gebeurtenis

Om het gewenst gedrag heel tastbaar en concreet te maken wordt bij dynamische sturing gebruikgemaakt van een bedrijfsactiviteitenmodel. Per bedrijfsgebeurtenis kan worden gekeken hoe het gewenst gedrag eruit zal zien. Een voorbeeld is het incasseren van vorderingen. Als die langer openstaan dan de overeengekomen termijn zal een medewerker contact opnemen met de klant. Aan de ene kant zal dit heel respectvol zijn. Het gaat immers om een klant en bovendien kunnen er goede redenen zijn dat er niet wordt betaald, bijvoorbeeld omdat er een klacht is of omdat niet alles is geleverd. De desbetreffende medewerker moet dus beschikken over informatie van de klant (zoals betaalgedrag in het verleden) en over de levering (is die goed verlopen). Anderzijds zal de houding zakelijk moeten zijn: afspraak is afspraak en ook vasthoudend, om te voorkomen dat je met een kluitje in het riet wordt gestuurd. Tevens zal de medewerker beschikken over een helder mandaat, waarbinnen bijvoorbeeld ‘uitstel  gegeven voor een bepaalde termijn, of onder bepaalde voorwaarden (bijvoorbeeld als het laatste onderdeel is geleverd).’ Zodat de medewerker in staat is slagvaardig op te treden en het gewenste gedrag te vertonen. 

Hoe pak je dat aan in de praktijk? Allereerst zal met behulp van het bedrijfsactiviteitenmodel bepaald moeten worden wat de kritische bedrijfsgebeurtenissen zijn. Voorbeelden van criteria om dit te bepalen zijn: is er klantcontact, zijn er financiële consequenties, zijn er bedrijfsrisico’s? Voor de kritische bedrijfsgebeurtenissen wordt bepaald wie de actoren zijn, hoe het gewenste gedrag eruitziet en over welke middelen, welk mandaat en welke informatie zij moeten beschikken om dit gedrag te kunnen vertonen.  Met een use case wordt expertmatig een praktijksituatie geschetst. Deze wordt voorgelegd aan de medewerkers op de werkvloer en hun managers. Zij kijken of dit zo werkt in de praktijk en of er aanpassingen nodig zijn. Zij kunnen de use case zelfs met een rollenspel simuleren. Vervolgens is het een kwestie van uitproberen. Op basis van nieuwe ervaringen en voortschrijdend inzicht wordt periodiek (eens per maand of per kwartaal) gekeken of de spelregels nog steeds werken zoals het was bedoeld. Zo nodig worden ze bijgesteld. Dit is onderdeel van het ’interactive control system’.

Gedrag meetbaar maken

Wat geldt voor de spelregels, geldt ook voor de indicatoren, die onderdeel zijn van het ‘diagnostic control system’. De uitdaging is ervoor te zorgen dat medewerkers beschikken over indicatoren die het gewenste gedrag stimuleren. De controller zorgt ervoor dat indicatoren meetbaar zijn en dat oorzaak/gevolgrelaties inzichtelijk worden. De medewerkers worden zo in staat gesteld direct bij te sturen. Het valideren van oorzaak/gevolgrelaties is een onderdeel van het het ’interactive control system’. Periodiek, bijvoorbeeld eens per kwartaal, wordt nagegaan in hoeverre de aannames die we hebben gedaan nog wel kloppen en of we nog steeds beschikken over de juiste indicatoren, gezien het gedrag dat we wenslijk achten. Mooi voorbeeld in dat kader was het tarief voor het gebruik van equipment bij een baggerbedrijf. Het tarief was gebaseerd op de kostprijs. Op een bepaald moment bleek dat alle projectmanagers het oude equipment wilden gebruiken voor hun projecten. Waarom…? Doordat het helemaal was afgeschreven was het tarief lager. Tijdens interactive-controlsessies werd dit ‘ongewenste gedrag’ aangekaart. De richtlijnen voor het berekenen van de tarieven zijn inmiddels aangepast. Het gebeurt nog steeds op basis van kostprijs, met de aanvulling dat minimaal 50 procent van de oorspronkelijke afschrijving wordt meegenomen. 

Lees ook: Dynamische sturing invoeren met ‘reversed engineering’

Zelfactualisatie, waardering en arbeidssatisfactie

De behoefte aan zelfactualisatie staat aan de top van de behoeftenhiërarchie van Maslow. Het streven naar zelfactualisatie brengt een ongekende inzet en energie met zich mee. Het kan leiden tot een uitzonderlijke arbeidssatisfactie. Daarnaast heeft elk individu behoefte aan erkenning door derden. Er bestaat behoefte aan toetsmomenten: doe ik het goed? ben ik de moeite waard?

Wat betekent dit voor organisaties die met empowerment aan de slag gaan? De omstandigheden waaronder medewerkers de stappen tot zelfactualisatie ondernemen zijn cruciaal. Met name het gevoel van veiligheid is hierbij van eminent belang. Dit vereist onvoorwaardelijk respect voor medewerkers. Tevens vereist het acceptatie dat het formuleren van eigen persoonlijke doelstellingen in het werk niet strijdig is met een productieve houding, maar juist een voorwaarde is voor een optimale inzet van medewerkers. Vertrouwen tussen de medewerker en de leidinggevende is een andere randvoorwaarde. Dit vereist wat van het gedrag en de competenties van met name de leidinggevende, maar ook natuurlijk van de medewerker. De psychologie leert dat delegeren de meest indringende daad van erkenning is. ‘Ik vertrouw jou zodanig dat ik zaken die mij ter harte gaan, zonder voorwaarden of aarzelingen aan jou overdraag’.

Het proces van empowerment wordt in de hand gehouden, door de speelruimte waarbinnen de medewerkers opereren van tevoren helder en eenduidig te formuleren en steeds te optimaliseren op basis van ervaringen en het voortschrijdend inzicht. Zelf-actualisatie en een optimale vorm van empowerment kunnen alleen maar worden bereikt door scherpe kaders te stellen.

Meer lezen

• Musch, Fred, (Re)vitaliseren van organisaties door empowerment, Wolters Kluwer, 1995.
• Conijn, F. , Dynamische sturing in turbulente tijden, Vakmedianet, 2021.
• Simons, R., Control in an Age of Empowerment, how can managers promote innovation while avoiding unwelcome surprises? Harvard Business Review, 1995.
• Aardema, H., Verbindend leiderschap, Elsevier Overheid, 2004.
• Maslow, A.H., Dominantie: kerngeschriften over dominantie, eigenwaarde en zelfverwerkelijking, Lemniscaat, 1997.

Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 9.

Volg CMWeb op LinkedIn!