Winst maken is nodig voor het voortbestaan van een onderneming. Even belangrijk is echter de maatschappelijke winst die een onderneming wil bereiken, de ‘purpose’. Professor Henk Volberda doet onderzoek naar waarom bedrijven op aarde zijn. ‘We moeten toe naar een businessmodel waarin economische en maatschappelijke winst hand in hand gaan.’
In onze tijd gaat innovatie niet alleen meer over hoe bedrijven in staat zijn nieuwe producten en diensten te maken voor nieuwe doelgroepen. ‘We staan voor grote maatschappelijke uitdagingen, bijvoorbeeld als het gaat om klimaat, om het gebrek aan grondstoffen en de toenemende stroom asielzoekers. Om dit soort vraagstukken op te kunnen lossen, is niet alleen gedragsverandering nodig, maar ook innovatie.’
Dat zeg Henk Volberda, hoogleraar Strategie & Innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Volberda heeft daarnaast diverse andere taken en (neven)functies. Zo is hij directeur van het Amsterdamse Centre for Business Innovation, dat data verzamelt voor het World Economic Forum. ‘Eén van de oplossingen voor de problemen van Tata Steel is bijvoorbeeld het gebruik van waterstof om de uitstoot te beperken. Dat is een technologische innovatie die maatschappelijke impact heeft.’
Onderzoek naar focus op purpose
Volberda deed onderzoek naar de maatschappelijke rol van bedrijven voor de stichting Management Studies, onderdeel van VNO-NCW. ‘De rol van bedrijven staat onder druk. Lange tijd zijn we gefocust geweest op de aandeelhouders, op winstgevendheid. Er is op zich niks tegen winst, maar het moet niet ten koste gaan van andere dingen. Bedrijven worden steeds meer gecommitteerd aan hun maatschappelijke rol, gefocust op ‘purpose’.’
Om maatschappelijke doelen te bereiken, zijn burgers nodig en overheden maar vooral ook bedrijven. ‘In ons onderzoek hebben we gekeken hoe serieus bedrijven omgaan met het najagen van maatschappelijke doelen. Welke bedrijven hebben een purpose, en wat doen zij dan anders? Hoe ontwikkelen zij hun purpose, en hoe implementeren ze die? In ons onderzoek hebben we ons gericht op een tiental gerenommeerde Nederlandse bedrijven, zoals ABN AMRO, KLM, Shell, Philips en Randstad.’
De vertaling van purpose
Voor purpose, zegt hij, is geen fijne vertaling beschikbaar. Het is wat je zou kunnen omschrijven als het kompas, of ‘het waartoe de bedrijven op aarde zijn’. Dat sluit mooi aan bij onze calvinistische achtergrond. ‘Inderdaad,’ zegt Volberda.
Concreet betekent purpose dat bedrijven een doel kiezen dat verder gaat dan het maximaliseren van winst. Volberda: ‘Het gaat om het realiseren van oplossingen voor mens en planeet. Er is veel gesproken over duurzaamheid, en bedrijven doen daar ook wel wat aan. Ze doen bijvoorbeeld iets in de periferie aan hun uitstoot. Ook MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen, staat wel op de agenda. Daarbij zie je bijvoorbeeld dat bedrijven lokale goede doelen sponsoren. Maar dat is allemaal geen purpose. Purpose krijg je als bedrijven hun maatschappelijke activiteiten centraal stellen in hun core business. Het is niet iets wat je erbij doet, het is geen excuus om ook het slechte te behouden wat je doet.’
Lees ook: Strategische communicatie: Purpose langs de meetlat
Intrinsieke motivatie
Bedrijven die purpose-gedreven zijn, laten hun maatschappelijke doelstellingen niet ten koste gaan van hun economische activiteiten; integendeel, beide versterken elkaar. ‘Daarnaast zie je dat bedrijven die purpose-gedreven zijn intrinsiek gemotiveerd zijn om ermee aan de slag te zijn. Die motivatie komt van de board, de ceo of de medewerker, en niet alleen van externe stakeholders zoals klanten, activistische aandeelhouders, investeerders, pensioenfondsen en druk van de overheid.’
Stappenplan
Hoe worden bedrijven purpose-gedreven? Wat blijkt er uit onderzoek? ‘Allereerst,’ zegt Volberda, ‘moet de purpose concreet en meetbaar zijn, een sociale dimensie hebben en gericht zijn op de lange termijn. Een goede is bijvoorbeeld die van Randstad: in 2030 willen we het werkende leven raken van 500 miljoen mensen. Een vage intentie is geen purpose.’
Daarnaast, zegt hij, moet de strategie in lijn zijn met de purpose. ‘Beloningen van de board moeten niet alleen gekoppeld zijn aan winstgevendheid, maar ook aan het behalen van maatschappelijke doelen.’
Het derde element is dat de interne communicatie op orde is. De hele organisatie moet ervan af weten. De interactie met stakeholders is het vierde element. ‘De onderneming moet in gesprek met de stakeholders over de maatschappelijke bijdrage. En ten vijfde is nodig het cultiveren van diepgeworteld bewustzijn van de purpose in de hele organisatie. Managers moeten het goede voorbeeld geven, en je moet er dus ook bij de werving van nieuwe mensen rekening mee houden.’
Lees ook: Strategische communicatie: Richting door visie, purpose, missie
Heineken
Bedrijven die purpose-gedreven zijn, passen veel van deze stappen toe, weet Volberda. En dat leidt tot een positieve reputatie. ’Deze bedrijven zijn vaak innovatiever, hebben een evenwichtiger aandacht voor álle stakeholders, niet alleen voor aandeelhouders. En de medewerkers zijn meer gemotiveerd en productiever.’
Veel bedrijven formuleren wel een purpose, en proberen die ook na te leven, maar dat lukt niet altijd. Of de purpose is een doekje voor het bloeden. ‘Dat noemen we purpose-washing,’ zegt Volberda. Als positief voorbeeld noemt hij Heineken. ‘Zij zouden mooie marges kunnen maken op hoog-alcoholisch bier in grote hoeveelheden, want daar is een grote markt voor. Maar voor Heineken moet bier leiden tot communicatie en gezelligheid, dus die markt laten ze liggen, en daarmee omzet en winst. Bij studentenverenigingen wil Heineken zelfs naar Heineken 0.0, om excessen te voorkomen.’
Shell
Een voorbeeld van een bedrijf dat nog aan het begin staat van een purpose-traject is Shell: ‘to power progress together with more and cleaner energy solutions’. Shell heeft een sterke focus op aandeelhouderswaarde, maar moet door de energietransitie zijn maatschappelijke rol en economisch verdienmodel herzien. Tegelijkertijd is er grote externe druk om te veranderen van fossiele – naar duurzame energiebronnen, en is er forse kritiek vanuit de maatschappij omdat deze verandering niet snel genoeg gaat. ‘In ons lijstje staat Shell daarom links onderaan. Ze zijn met purpose bezig door druk van stakeholders. Maar: ook Shell moet iets met de energietransitie, en er gebeurt echt wel veel bij hen op dat vlak. En zij zeggen terecht: wij moeten en willen sneller, maar onze klanten blijven diesel tanken aan de pomp. Dat is een lastig dilemma.’ Wel mooi is, zegt Volberda, dat binnen Shell zelf een groep mensen heel fanatiek bezig is met de energietransitie, de ‘Future Energy Lions’. ‘Ze werken daar omdat ze binnen Shell een grotere impact kunnen hebben dan buiten Shell.’
Van Winst naar Waarde
Bedrijven hebben een rol te spelen in de maatschappelijke uitdagingen waar we voor staan. Volberda: ‘Zij moeten zich heroriënteren op hun maatschappelijke bijdrage. Voor het maatschappelijk nut én om hun eigen voortbestaan te borgen. Mijn studenten willen alleen nog werken bij bedrijven die maatschappelijk impact hebben.’
Het is dus nodig om stil te staan bij hoe je van winst naar waarde komt. ‘Alles wat je doet moet maatschappelijk rendement hebben. Vroeger vonden we: ‘greed is good’, maar als we daarmee doorgaan, is dat erg slecht voor de aarde en toekomstige generaties. Het is belangrijk dat iedereen meedoet, het is niet alleen iets voor mensen met geitenwollensokken aan. Het is voor grote ondernemingen én voor het MKB. Daar wil ik het graag over hebben tijdens het Jaarcongres Van Winst naar Waarde op 24 november.’
Nieuwe businessmodellen vragen om nieuwe manieren van organiseren en leiderschap. Hoe doe je dat, wat zijn de uitdagingen en wat zijn goede voorbeelden? Het Jaarcongres Van Winst naar Waarde gaat daar dieper op in. Lezers van de nieuwsbrief CM: signalen kunnen een mooi aanbod tegemoet zien in de nieuwsbrief. Ontvangt u de gratis nieuwsbrief nog niet? Dan kunt u zich hier aanmelden.
Auteur: Lydia Lijkendijk
