Dynamische sturing: Denken in data en drijfveren

De meeste controllers denken nog in de vorm van informatie. Wat is de behoefte van de manager en hoe kan ik die bevredigen met de gegevens die wij hebben? Elke keer als behoefte verandert, wordt deze vraag beantwoord en het rapportagesysteem of de Excelsheet aangepast. In de turbulentie van vandaag de dag duurt dit veel te lang. Zodra het systeem is aangepast, is de kans die zich voordeed al voorbij, of erger nog, is het kwaad al geschied.

Van gegevens tot gedrag

Het is heel praktisch om te denken in de vorm van informatie. Dat voorziet immers direct in de huidige behoefte van de manager. Een dynamisch besturingssysteem verschaft de informatie die mensen in staat stelt snel en slagvaardig te acteren, zelfs als de omstandigheden ingrijpend zijn veranderd. Daarbij volstaat het niet om uit te gaan van de informatiebehoeften van de managers. Er moet een helder beeld zijn van de hele keten van gegevens tot en met gedrag, zoals gevisualiseerd in figuur 1.

De controller levert een bijdrage aan de dynamische sturing door te denken in data en drijfveren. Het begint met een duidelijk beeld van de missie en visie van de organisatie. Medewerkers kiezen bewust voor een bepaald type organisatie en organisaties voor een bepaald type medewerkers. Er moet een fit zijn, het gaat erom dat iemand een wilspatroon en drijfveren heeft die aansluiten bij de doelen van de organisatie.

>> Lees meer: Fred Conijn: ‘Dynamische sturing maakt ieder bedrijf slagvaardiger’

Om ervoor te zorgen dat informatie en drijfveren resulteren in gewenst gedrag is meer nodig. Zeker als omstandigheden ingrijpend veranderen. Met duidelijke kaders en richtlijnen hebben medewerkers een idee hoe ze kunnen acteren in de filosofie van hun organisatie. Het effect van hun gedrag moet ook meetbaar zijn. Dit vereist dat de strategie (als onderdeel van het ‘belief system’) wordt geconcretiseerd in duidelijke spelregels (‘boundary system’) en indicatoren (‘diagnostic control system’). Deze verschillen per bedrijfsactiviteit. Het is logisch dat de afdeling verkoop andere spelregels en indicatoren hanteert dan bijvoorbeeld finance & control. Hulpmiddel om de verschillen tussen activiteiten inzichtelijk te maken is het bedrijfsactiviteitenmodel (BAM). Dit omvat één A4’tje waarin de primaire bedrijfsactiviteiten centraal staan. De belangrijkste activiteiten en hun samenhang worden in het BAM inzichtelijk gemaakt. In figuur 2 is dit gevisualiseerd onder het kopje ‘uitvoeren’ voor een organisatie die zich bezighoudt met de verkoop van equipment (nieuw, gebruikt, onderdelen en verhuur). Met activiteiten op het gebied van service, garantie, magazijnen en distributie wordt een totaal pakket geboden aan hun klanten. Met behulp van het bedrijfsactiviteitenmodel worden spelregels en indicatoren bedrijfsspecifiek gemaakt door ze per activiteit te ontwikkelen.

Gegevens om te sturen

Voor de primaire bedrijfsactiviteiten bepaalt de controller hoe medewerkers een bijdrage kunnen leveren aan de realisatie van de strategische doelen. Daarbij stelt hij per strategisch doel vast hoe bijvoorbeeld de verkoopmedewerkers een bijdrage kunnen leveren aan het vergroten van de winstgevendheid. Uitgangspunt daarbij is wat zij kunnen beïnvloeden en wat niet. Vervolgens benoemt hij indicatoren waarmee dit kan worden gemeten. Zo wordt ook duidelijk hoe de bedrijfsactiviteiten elkaar kunnen versterken. Als een bedrijf zijn geld bijvoorbeeld verdient met het verlenen van service voor equipment, draagt verkoop daaraan bij door een groot marktaandeel te verkrijgen en niet alleen equipment, maar ook servicecontracten te verkopen. Dit is belangrijker dan eenmalig een grote marge op de verkoop. Hoe verkoop bijdraagt aan het genereren van serviceopbrengsten komt zo tot uitdrukking in de performance indicatoren.

Vervolgens stelt de controller vast wat de operationele drijfveren zijn in de bedrijfsvoering. Dit kan tot verrassende uitkomsten leiden. Bij een service-organisatie was de snelheid waarmee calamiteiten werden verholpen cruciaal voor de klanttevredenheid. Bij het analyseren van de drijfveren stelde de controller vast dat het telefonisch informeren van de klant over de doorlooptijd een belangrijke bijdrage leverde aan de klanttevredenheid. Een simpel telefoontje en respect voor de klant had net zoveel impact als het terugbrengen van de doorlooptijd van het verhelpen van de calamiteit met een halve dag. Op deze wijze wordt aangetoond hoe de telefonist op de werkvloer bijdraagt aan strategische doelen van de organisatie, zoals het vergroten van de klanttevredenheid.

De controller maakt niet alleen per bedrijfsactiviteit inzichtelijk wat de bijdrage is aan de strategie en met welke indicatoren dit kan worden gemeten. Tevens maakt hij met ‘oorzaak-gevolgrelaties’ de impact van leer- en procesindicatoren op de klant- en financiële indicatoren inzichtelijk met de strategymap. Dit is gevisualiseerd in figuur 2 (bouwsteen linksboven).

Daarna gaat de controller een stap verder. Aan de hand van de beschrijving van de indicatoren stelt hij vast wat de datacomponenten van de indicator zijn. Hij bepaalt eerst de meetwaarde. Voor het marktaandeel is dit bijvoorbeeld het deel van de omzet die zijn bedrijf jaarlijks in Nederland met de verkoop van graafmachines realiseert. Vervolgens bepaalt hij vanuit welke invalshoeken of dimensies het management naar de cijfers wil kijken. Voorbeelden hiervan zijn de omzet per type graafmachine, per marktsegment en  per regio.

Structureren van gegevens

De wijze waarop wordt gestuurd, bepaalt namelijk welke informatie het management nodig heeft en welke bedrijfsdimensies belangrijk zijn. Dit begint met het klant-en-marktperspectief en het product-en-serviceperspectief. Het wordt gecompleteerd met perspectieven zoals regelgeving, interne organisatie en belanghebbenden. Voor elke bedrijfsgebeurtenis in het BAM wordt vastgesteld welke dimensies voor deze gebeurtenis belangrijk zijn en welke gegevens worden vastgelegd. Voor een verkooptransactie wordt dus niet alleen vastgelegd op welke grootboekrekening het wordt geboekt (dimensie regelgeving), maar ook wat de marge en de kostprijs is (interne sturing), welke dienst of product het betreft, in welk land of regio het is verkocht, in welk marktsegment de afnemer actief is en wat de kans is dat hij in de toekomst weer producten afneemt.

Lees ook het eerste deel: Dynamische sturing in turbulente tijden

Registreren van gedeelde gegevens

Aan de hand van het bedrijfsmodel bepaalt de controller welke karakteristieken worden vastgelegd van een bedrijfsgebeurtenis en welke gegevens daarvoor nodig zijn. Dat lijkt logisch. Om het ‘behapbaar’ te houden moet de controller wel focussen. De controller richt zich op de ‘gedeelde informatie’. Hij mag ervan uitgaan, dat bijvoorbeeld het hoofd Distributie veel beter weet welke informatie hij nodig heeft om ervoor te zorgen dat de leveringen snel en efficiënt worden verzorgd. De controller richt zich op de relaties tussen de verschillende activiteiten. Welke informatie heeft Distributie nodig van Verkoop, om hun werk te kunnen optimaliseren?  Wat is het verwachte vermogensbeslag en wat betekent dit voor het indekken van posities in verschillende valuta’s? Dit zijn voorbeelden van vraagstukken waarvoor ‘gedeelde informatie’ over verschillende bedrijfsactiviteiten nodig is.

Informeren over heden, verleden en toekomst

Als op transactieniveau alle relevante gegevens en karakteristieken worden vastgelegd, kan je met de dimensies gaan ‘slicen en dicen’, al naar gelang de informatiebehoefte die er op dat moment is. Als de directie op een bepaald moment wil weten welke omzet is gerealiseerd in maart, in Noord-Holland bij verkopen van graafmachines aan bouwbedrijven is deze informatie beschikbaar. Dit omvat niet alleen informatie verstrekt over wat er is gebeurd in het verleden, de zogenaamde descriptive analytics.

Met de ‘oorzaak-gevolgrelaties’ uit de strategymap kan worden aangetoond waarom iets is gebeurd. Dit wordt wel diagnostic analytics genoemd. Deze kennis kan worden gebruikt om voorspellingen te doen over de toekomst: de zogenoemde predictive analytics. Bij predictive analytics wordt bijvoorbeeld met statistische en mathematische technieken onderzocht: ‘wat gaat er gebeuren, als we onze onderdelen van graafmachines via nieuwe kanalen gaan aanbieden – en wat gebeurt er als wij niets veranderen?’

Regisseren met prescriptive analytics

Uiteindelijk kan op basis van praktijkervaringen, gevalideerde aannames, steeds verbeterde voorspellingen en geavanceerdere technieken het volgend kennisniveau worden bereikt: prescriptive analytics. Met prescriptive analyticis wordt direct invloed uitgeoefend op de operationele activiteiten. Een mooi voorbeeld is het bezorgen van pakketten. Informatie en kennis over welke volumes in welke perioden moeten worden opgehaald en afgeleverd vormt de basis. Deze aantallen worden uitgewerkt in geplande aantallen, routing, tijdvakbezorgingen én daadwerkelijke aantallen. Hiermee kan een inschatting gemaakt worden van de benodigde vervoers-, sorteer- en opslagcapaciteiten om iedere cyclus van bestelling tot bezorging gedurende dat tijdsinterval mogelijk te maken. Tot hier is dat nog steeds een voorbeeld van predictive analytics. Zodra de voorspellingen heel betrouwbaar worden, wordt er ook naar geacteerd. Er wordt geregeld dat voldoende vervoers-, sorteer- en opslagcapaciteit beschikbaar is. Prescriptive analytics regisseert zo de operatie.

Prescriptive analytics in de 20e eeuw

Prescriptive analytics is trouwens niet nieuw. In de vorige eeuw werd het al toegepast door de eigenaar van Music House. Hij had zelf een programma ontwikkeld waarmee hij voorspellingen deed over de cd’s die verschillende vestigingen zouden gaan verkopen. Hij maakte daarbij gebruik van gegevens over de verkopen van de verschillende artiesten, per regio, per klantensegment. De franchise-eigenaren van de verschillende vestigingen mochten zelf bepalen wat ze met deze voorspellingen deden. Bestelden ze wat werd voorspeld, of weken ze daarvan af, op basis van hun eigen inschattingen. Zodra zij ontdekten, dat de voorspellingen beter waren dan hun eigen inschattingen was er sprake van prescriptive analytics. Het beïnvloedde hun gedrag. Ze bestelden namelijk wat er was voorspeld.

In de praktijk verschilt het type analytics dat wordt ingezet per activiteit, al naar gelang de waarde die het heeft voor de bedrijfsvoering. Op zich is daar niets mis mee. Het is helemaal niet verkeerd om bij verantwoordingsrapportages met descriptive analytics inzicht te geven in het verleden, terwijl voor de bedrijfsinstallaties met prescriptive analytics preventief onderhoud wordt ingepland en uitgevoerd.

Versnippering beperkt slagvaardigheid

Versnippering in de informatievoorziening zorgt wel voor complicaties bij het inzetten van analytics. Het beperkt de mogelijkheid om te kunnen acteren, of verlengt in ieder geval de doorlooptijd. Als bij machine Y de bobine vastloopt, moet je immers niet alleen weten hoe je dat kunt repareren. Je moet ook weten welke monteur de competenties heeft om dit te doen, wat voor gereedschap en materialen hij daarvoor nodig heeft, waar deze zijn te vinden en wat de impact is op de productieplanning en leveranties aan klanten. Alleen dan is slagvaardig acteren mogelijk om het gewenste resultaat te realiseren.

Lees meer

• Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment, how can managers promote innovation while avoiding unwelcome surprises? Harvard Business Review, March-April.

Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 2 en geactualiseerd op 14 november 2022.

Auteur: Fred Conijn

Fred Conijn RA is managing consultant DynamicControl.NL. Hij is docent datagedreven management control bij NBA en docent digital finance bij het NIVE. Hij heeft zijn visie en praktijkervaringen met dynamische besturing beschreven in de boeken ‘Aan de slag met dynamic control’ (2018) en ‘Dynamische sturing in turbulente tijden: data drijfveren en gedrag’ (mei 2021).

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!