Toepassen van dynamische sturing is geen ‘rocket science’, meer een kwestie van gezond verstand en ervaring. De complexiteit ligt hem in de hoeveelheid, snelheid, veranderlijkheid en onderlinge afhankelijkheid. De bouwstenen zijn vergelijkbaar, maar bij elke verandering komen weer nieuwe facetten naar voren. Door eigen ervaringen en die van anderen te gebruiken kunt u anticiperen op de bekende valkuilen. Een van de eerste valkuilen is niet luisteren naar collega’s die verantwoordelijk waren voor een project dat niet succesvol verliep. In de praktijk worden deze mensen vaak afgeschilderd als ‘losers’, waarnaar je niet hoeft te luisteren. Het gevolg is een ezel die zich weer stoot aan dezelfde steen als zijn voorganger.

Modulaire aanpak

Er bestaat geen standaardmethode. De juiste methode is sterk afhankelijk van het type organisatie, de aard van de bedrijfsactiviteiten, het huidige besturingsmodel en de markt waarin de organisatie opereert. De aanpak is altijd bedrijfsspecifiek en de focus verschilt al naar gelang de ontwikkelingsfase van de organisatie. Natuurlijk zijn er wel overeenkomsten. Door een modulaire aanpak is het mogelijk te bepalen welke componenten van het dynamisch besturingsraamwerk op dit moment de meeste waarde toevoegen. Met deze bouwstenen wordt gestart. Een belangrijk aspect van het ‘doordacht opereren’ is dat er aan de ene kant een helder overzicht is, de zogenaamde helicopterview. Aan de andere kant worden er hele praktische toepassingen ontwikkeld, door een ‘deep dive’ in de essentiële details, zonder de samenhang uit het oog te verliezen.

Om duidelijk te maken voor belanghebbenden wat het dynamisch besturingsraamwerk omvat, is in figuur 1 per product beschreven, waarom het relevant is en hoe het stapsgewijs wordt ontwikkeld.

Reversed engineering

Bij het ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem is het waarborgen van de ‘verbinding’ een onderdeel van de aanpak. Je begint met het ontwikkelen van het bedrijfsactiviteitenmodel, waarbij je per activiteit nagaat hoe ze bijdragen aan het succes van de organisatie en hoe zij elkaar versterken. Vaak moet de controller gewoon aan de slag met het verbeteren van de huidige informatievoorziening en de knelpunten doortastend aanpakken. Een snelle analyse van de groepsrapportages, operationele rapportages en vooral de tactische rapportages zijn een uitstekende basis voor een pragmatische ‘reversed engineering’ exercitie. Om de slagvaardigheid te vergroten moet de volgende stap worden gezet. De controller plot de strategische indicatoren op het bedrijfsactiviteitenmodel. Per activiteit bepaalt hij welke operationele indicatoren beschikbaar zijn, hoe die bijdragen aan de strategische indicatoren en hoe zij elkaar beïnvloeden. De strategy map is daarvoor een uitstekend hulpmiddel. Met behulp van de strategy map toont de controller aan hoe financiële indicatoren en klantindicatoren in de processen worden gerealiseerd en hoe het leeraspect daaraan een bijdrage kan leveren. Op deze wijze verbindt hij operationele informatie met informatie voor de groep. Met behulp van de dimensies wordt het mogelijk om de benodigde informatie op te leveren per divisie, regio, serviceline of combinaties daarvan al naar gelang welke dwarsdoorsnede nodig is.

Vervolgens wordt een keuze gemaakt, voor welke bedrijfsactiviteit de informatievoorziening het eerste wordt verbeterd. Hoe dat op een pragmatische wijze kan worden aangepakt is beschreven in de praktijkcasus van een organisatie die na een succesvolle start, groeide als kool (zie kader).

De controller gaat aan de slag met de Manager Data Analytics. Het is helder dat een eenduidig ‘business datamodel over de afdelingen en systemen heen’ vereist is. Maar hoe doe je dat als de nood hoog is en je moeite hebt om het tempo van de klantvragen bij te benen? Cruciaal is verbinding tussen het ‘klantperspectief’, het ‘productperspectief’ en het ‘financiële perspectief’. Op basis van aannames gaat de controller aan de slag en worden verbeteringen doorgevoerd in het operationele systeem.

Datadefinities

De eerste aanname is dat de datakwaliteit en de datadefinities van het financiële systeem het meest robuust zijn. Beschrijvingen van de regelgeving vormen een goed referentiekader. De financiële data worden bovendien niet alleen gevalideerd door de gebruikers, maar ook door de controller en de accountant bij de controle van de jaarrekening.

De ‘klant’ is cruciaal bij het verbinden van het financiële, het klant- en productperspectief. Uit een analyse van de dagelijkse praktijk blijken de verschillen. Voor marketing, is elke potentiële afnemer van het product een klant. Verkoop maakt onderscheid tussen opportunity, lead en klant. Het is logisch om iemand een klant te noemen als het contract is ondertekend. Dit wordt dan ook het uitgangspunt voor de definitie. Zodra deze klant moet betalen, wordt het een debiteur.

Wat is een klant?

De verfijning geldt niet alleen ten aanzien van de definitie, maar ook ten aanzien van de fysieke verschijningsvorm. Als een bedrijf met verschillende vestigingen, meerdere systemen afneemt, kan je dat aanmerken als één nieuwe klant. Als elke vestiging zelf beslissingsbevoegdheid heeft over het afnemen van producten en elke vestiging zelf zijn rekeningen betaalt, valt er wat voor te zeggen om elke vestiging te definiëren als een klant. Het lijkt een futiliteit. Echter als verkoop wordt beoordeeld en beloond op basis van het aantal nieuwe klanten dat zij aanbrengen, heeft het impact.

Voorspellen van gedrag

Door eenduidige definities wordt het mogelijk om relaties tussen systemen te leggen, trends te analyseren en zelfs voorspellingen te doen. Heel belangrijk is natuurlijk het voorspellen van het gedrag van de klant. Het gedrag in de productomgeving, het aantal gebruikers en hoe zij het systeem gebruiken, kan een goede indicatie geven over de mate waarin zij hun gebruik zullen uitbreiden, beperken, of zelfs beëindigen. Voor verkoop biedt dit gelegenheid te anticiperen, zodat zij in staat zijn om het besluit van de klant te beïnvloeden. Het gedrag van de klant in zijn systeemomgeving, kan ook signalen bevatten dat bepaalde functionaliteit in de praktijk niet zo soepel werkt als gewenst. Dit kan leiden tot verbeteringen in de productie-omgeving en door het aan te kaarten bij de klant, kunnen klachten worden voorkomen. Ook het betaalgedrag en afwijkingen ten opzichte van de norm zijn indicaties dat er wat staat te gebeuren bij de klant. Ook hier geldt ‘voorkomen is beter dan genezen’.

Benoem data-eigenaren

Met het ontwikkelen van eenduidige definities ben je er niet. Vaak bestaat het beeld dat de data van iedereen zijn en je daar naar behoefte mee aan de slag kan. Om vervuilding en wildgroei te voorkomen moet de governance goed ingericht zijn. Door data-eigenaren te benoemen en duidelijk te maken wat de kwaliteitscriteria zijn, waarom ze belangrijk zijn en voor wie ze gelden, ontwikkel je data awareness in de hele organisatie. Dit moet heel nauwgezet en concreet gebeuren. Bij de organisatie in de casus was bijvoorbeeld één persoon verantwoordelijk voor het opvoeren van een nieuwe account, in de vorm van de rechtspersoon. Vervolgens waren verschillende functionarissen verantwoordelijk voor het opvoeren van ‘hun contacten’. Finance moest zorgen voor de rechtspersoon en de contactpersoon bij de crediteurenadministratie. De accountmanager zorgde voor het contact bij de technische dienst. Hierdoor werd het heel duidelijk, wie de eigenaren zijn voor bepaalde data-elementen en wie moest worden aangesproken als ze ‘vervuild’ waren. Bijkomend voordeel was dat zij hiervan ook het meeste last hadden bij het uitvoeren van hun werk. Een beter drijfveer voor het waarborgen van de kwaliteit bestaat niet.

Definieer verbindingen

Door verbindingen in de operationele systemen te definiëren wordt het fundament gelegd voor het inzetten van data-analytics voor waardecreatie. Een aansprekend initiatief is het intern organiseren van een een hackaton om te exploreren welke nieuwe mogelijkheden de data kunnen bieden. Data over het gebruik van de applicatie, het betaalgedrag en contacten met het service center worden dan met data-analytics omgezet in voorspellingen over het risico dat een klant ons gaat verlaten of minder diensten af gaat nemen. Daarbij word gebruik gemaakt, van data uit de periode die voorafging aan het vertrek van klanten in het verleden. Dit is de basis voor ‘churn forecast in een sand box omgeving’. De risico’s worden gevisualiseerd in een app voor de accountmanagers zodat zij in staat zijn interventies te plegen. Ook de aard van de interventie en het resultaat worden zichtbaar gemaakt, zodat ze kunnen leren van het effect van de hun interventies. De volgende stap is het industrialiseren van deze waardevolle exploratie.

Doordacht opereren

Als dit voorbeeld u heeft geïnspireerd kunt u zelf aan de slag. De belangrijkste bouwstenen en componenten voor het verbeteren van de huidige informatievoorziening zijn weergegeven in figuur 3.

Met het Bedrijfsactiviteitenmodel (BAM) zorgt  de controller voor ‘bedrijfsspecifieke context’. Het maakt de scope concreet en dient als referentiekader bij discussies over de samenhang en afhankelijkheden. Voor een activiteit binnen de scope worden essentiële details vastgelegd. Voorbeelden hiervan zijn: doelstellingen van de activiteit, beknopte omschrijving, triggers voor de activiteit, input, output, belangrijkste indicatoren, applicaties en verbeterpotentieel. Voor de belangrijkste groepsrapportages, operationele en tactische rapportages wordt nagegaan hoe ze tot stand komen. Zodat de belangrijkste informatiestromen voor de bedrijfsactiviteit helder zijn.

Vervolgens concretiseert de controller het verbeterpotentieel. Hij maakt het probleem of het potentieel heel concreet door na te gaan wie er last van heeft en hoe dat zichtbaar wordt, of wie van de verbetering profiteert en hoe. Hij probeert dat zo veel mogelijk te kwantificeren. Vervolgens maakt hij de ‘root cause’ van het probleem helder door de visie en ervaringen van belanghebbenden, gebruikers en experts bij elkaar te brengen in een werksessie. Op basis van bedrijfskennis kan vooraf al een indicatie gegeven worden van de meest voorkomende knelpunten in de praktijk, zoals bijvoorbeeld: versnippering, IF’es, datakwaliteit, eigenaarschap, governance en dergelijke. Tijdens werksessies wordt dit overzicht gecompleteerd en geconcretiseerd voor de desbetreffende activiteit. Door dit interactieve proces, worden de direct betrokken eigenaar van de keuzes die worden gemaakt en de prioritering. Door doordacht te opereren wordt het fundament gelegd voor het flexibel managen van veranderingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Auteurs: Fred Conijn en Joost Carpaij

Joost Carpaij is strategic program manager Data & Analytics bij Twinfield – Wolters Kluwer Tax & Accounting Nederland. Fred Conijn RA is managing consultant DynamicControl.NL. Hij is docent datagedreven management control bij NBA en docent digital finance bij het NIVE. Hij heeft zijn visie en praktijkervaringen met dynamische besturing beschreven in de boeken ‘Aan de slag met dynamic control’ (2018) en ‘Dynamische sturing in turbulente tijden: data drijfveren en gedrag’ (mei 2021).

Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 3 en bijgewerkt op 27 oktober 2021.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!