Toekomstvast bestaat niet meer. Het is een term uit de 20e eeuw. Onze omgeving is nog nooit zo volatiel, complex en onzeker geweest als nu. Realistische ambities en prognoses zijn door de dynamiek al achterhaald als ze op papier staan. De besturing moet anders, maar hoe?

Mark Thomas beschikt niet over een kristallen bol waaruit blijkt hoe de maatschappij zich ontwikkelt, maar doet daar wel veel onderzoek naar. Eén van de conclusies van zijn onderzoek naar de gevolgen van de economische crisis is: ‘Companies took 18 months on average from observation to action’.

Tijdens een rondetafelbijeenkomst voor cfo’s bij Nyenrode schetste hij het volgende beeld: ‘De toekomst bestaat uit zoveel onzekerheden dat elke voorspelling bij voorbaat een verkeerde aanname is, waardoor een werkelijke uitkomst meer geluk is dan wijsheid. Het is wel goed om vooraf na te denken over de verschillende scenario’s. Dit vergroot de reactiesnelheid aanzienlijk.’

Dynamische besturing is snel, slagvaardig, flexibel én doordacht

Om een systeem te ontwikkelen voor dynamische besturing, moet eerst worden vastgesteld wat daarmee wordt bedoeld. Kenmerken zijn:

• Snel en slagvaardig acteren: een heldere rolverdeling, gezamenlijke kaders en autonomie stellen medewerkers in staat direct te acteren en over de vereiste middelen te beschikken.
• Flexibel ontwikkelen: door te experimenteren ontdekken of iets werkt en waarde heeft. Ervaringen delen, wat leidt tot aanpassingen van de tactiek en de kaders.
• Doordacht opereren: van te voren goed nadenken over de impact van ingrijpende veranderingen en het gewenste gedrag van de medewerkers. Dit is het fundament voor de kaders die de medewerkers in staat stellen snel, slagvaardig en flexibel te acteren.

Er bestaat geen standaardmethode voor het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing. De volgende componenten zijn in ieder geval wel cruciaal:

•  Exploreren en industrialiseren: is een fundamenteel andere manier van werken en leren. Vroeger werd een plan gemaakt, dat werd uitgevoerd en er werd geacteerd op basis van de resultaten. Tegenwoordig wordt steeds meer een balans gezocht tussen experimenteren en industrialiseren. Als na het experimenteren blijkt dat iets waarde toevoegt, wordt het geïndustrialiseerd en doorgevoerd in de reguliere bedrijfsvoering.
• Empowerment: hiërarchische bureaucratische besluitvorming werkt niet in een dynamische omgeving. Voordat het besluit is genomen, is de kans voorbij of het kwaad al geschied. Medewerkers in staat stellen besluiten te nemen op basis van de situatie en gedeelde kaders, vergroot niet alleen de slagkracht, het draagt ook bij aan zelfontplooiing, iets wat dynamische medewerkers belangrijk vinden bij de keuze van hun werkkring.
• Modulaire verbinding: duidt op het denken in modules, waarbij goed gekeken wordt hoe deze modules elkaar beïnvloeden en versterken. Door een uitdaging op te knippen, wordt de complexiteit niet verlaagd, maar je kan er wel beter mee omgaan. De samengestelde complexiteit van de deeloplossingen is minder dan wanneer er in één keer een oplossing moet worden bedacht voor het gehele probleem. (Klous en Wielaard 2017). In feite is dit een zorgvuldige formulering voor ‘de uitdaging behapbaar maken, zonder het totaalplaatje uit het oog te verliezen’.

Exploreren en industrialiseren

Veel organisaties passen de plan-do-check-act-cyclus van Deming nog steeds toe. Na de planformulering (plan) wordt gestart met de uitvoering (do) en vindt vervolgens de monitoring plaats (check) om te zien of interventies (act) nodig zijn om de doelen (het plan) te bereiken.

Het is de vraag of de Deming-cyclus geschikt is voor de steeds volatielere, onzekere en complexe omgeving en markten (Conijn en Ten Rouwelaar, 2012). Een alternatief is de OODA-loop. Het is de afkorting voor observe, orient, decide & act. De OODA-loop biedt organisaties een tactiek die ervoor zorgt dat ze sneller kunnen inspelen op veranderingen dan hun concurrenten (Thomas 2010).

---

OODA

De term OODA is door US Air Force piloot en Pentagon-adviseur kolonel John Boyd bedacht voor gevechtspiloten. Hij had een weddenschap dat hij vanuit een nadelige positie zijn vliegtuig binnen 40 seconden kon manoeuvreren in een voordelige positie, waarmee hij elke tegenstander kon verslaan in een luchtgevecht. Naar verluidt heeft hij deze weddenschap nooit verloren. Kolonel Boyd betoogt dat het vermogen om heel snel de OODA-loop te doorlopen belangrijker is voor succes dan individuele kwaliteiten zoals een uitstekend gezichts- of reactievermogen.

---

Dynamische organisaties passen de OODA-loop toe door:

• Observe. De omgeving van de organisatie wordt voortdurend gemonitord en voornamelijk externe ontwikkelingen worden geïdentificeerd. Early-warning-indicatoren voor de belangrijkste drivers identificeren ontwikkelingen in de externe omgeving. Vastgesteld wordt hoe de drivers zich ontwikkelen. Continu wordt beoordeeld of het gehanteerde model (nog) is voorzien van de juiste uitgangspunten, waarden en marktprojecties voor wat betreft de omgeving.
• Orient. Op basis van de mogelijke ontwikkeling van de omgeving wordt gekeken naar de positie van de organisatie. Mogelijke omgevingsscenario’s en de projecties voor de organisatie gegeven het eerder gekozen strategisch (respons)scenario worden beoordeeld. De mogelijke alternatieve responsscenario’s worden vastgesteld.
• Decide. Er wordt een keuze gemaakt uit de mogelijke omgevingsscenario’s en het responsscenario. Met het model worden scenario’s gesimuleerd om de effecten van responsscenario’s op omgevingsscenario’s door te rekenen. Hiermee worden het verwachte omgevingsscenario en responsscenario gekozen.
• Act. Het gekozen responsscenario wordt uitgevoerd.

Door te anticiperen weet management hoe ze gaan acteren als bepaalde omstandigheden zich gaan voordoen. Zij hebben daar van tevoren over nagedacht en responsscenario’s ontwikkeld die bekend zijn bij de betrokken medewerkers.

Dit heeft grote impact op het besturingsmodel en de informatievoorziening. Het werkt door in de leiderschapsstijl, het toewijzen van mensen en middelen, de verantwoordelijkheden en ook de inrichting van het systeem. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in figuur 1.

Om externe data te kunnen verwerken in beslissingen, producten en diensten, zullen veel managers hun mindset en gewoonten moeten veranderen (Davenport, 2015). Ze zullen geregeld externe databronnen moeten onderzoeken om te zien wat beschikbaar is en hoe die informatie hun organisatie zou kunnen ondersteunen.

Ze moeten eenvoudigweg hun blik naar buiten richten, naar hun leveranciers en de leveranciers van hun leveranciers, naar hun klanten en de klanten van hun klanten, en naar zakelijke en politieke risico’s. Ze moeten systematische criteria ontwikkelen waarmee ze beslissingen kunnen nemen en actie kunnen ondernemen als ze de externe informatie belangrijk vinden.

Empowerment

Dynamiseren van de besturing en de beeldvorming daarover is niet nieuw. Robert Simons publiceerde al in 1995 over de vier levers of control die managers in staat stellen flexibele, innovatieve en creatieve organisaties te besturen. De ‘vier levers of control’ stellen medewerkers in staat de juiste beslissingen te nemen, wat ‘empowerment’ wordt genoemd.

De functies van de vier levers of control verschillen:

• beliefs systems maken duidelijk waar de organisatie voor staat, wat de missie en waarden zijn, wat het verdienmodel is en wat de businessdrivers zijn;
• boundary systems verschaffen de spelregels en maken ze expliciet in de vorm van normen, mandateringsregels, budgetten, policies en richtlijnen;
• diagnostic control systems zijn het scorebord dat aantoont hoe de organisatie ervoor staat met de realisatie van de plannen en het naleven van de spelregels;
• interactive control systems stellen vast of de ambities en de gekozen tactiek nog steeds de juiste zijn gezien de ontwikkelingen. Dit omvat het verzamelen van interne en externe data, waarbij wordt vastgesteld hoe de businessdrivers zich ontwikkelen en of de gedefinieerde businessdrivers nog wel de juiste zijn.

Deze vier besturingshefbomen zijn verbonden en versterken elkaar. Het beliefs system bepaalt de aard en de kenmerken van de regels die wij met elkaar afspreken en die onderdeel zijn van het boundary system. Het beliefs system bepaalt ook de doelen en doelstellingen die met het diagnostic control system worden gemeten.

Het boundary system bepaalt de spelregels. Met het diagnostic control system wordt nagegaan in hoeverre de spelregels worden nageleefd.

De resultaten van het diagnostic control system verschaffen het interactive control system informatie over de uitkomsten van de interne bedrijfsvoering en in hoeverre de aannames over de businessdrivers zijn uitgekomen.

Tezamen met informatie over de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij leidt dit tot voortschrijdend inzicht in de oorspronkelijk gekozen strategie. Dit kan resulteren in een andere tactiek, nieuwe spelregels en aangepaste doelstellingen.

Managers zijn verantwoordelijk voor het management-controlproces, waarmee ze waarborgen dat de medewerkers waaraan ze leidinggeven de afgesproken strategie realiseren. Zij zijn verantwoordelijk voor het belief system en het interactive control system. Deze zorgen ervoor dat we de ‘juiste dingen blijven doen’.

Het ontwerpen en operationaliseren van de besturings- en informatiesystemen is de rol van de controller (Anthony en Govindarajan, 2007), dit omvat het boundary system en het diagnostic control system. Hiermee bewaken we dat we dat ‘op de goede manier doen’.

Modulaire verbinding

Dynamisch besturing start met een gedeeld gemeenschappelijk beeld, dat bij de uitvoering niet ter discussie staat. Bij de uitvoering wordt direct geacteerd op basis van de afgesproken kaders. Periodiek, bijvoorbeeld eens per maand, wordt het besturingsmodel gecompleteerd met nieuwe inzichten en ervaringen. Het raamwerk in figuur 3 toont de componenten die bedrijfsspecifiek worden gemaakt bij het ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing.

De basis is simpel en generiek. De vier blokken omvatten: managen, structureren, registreren en informeren. Voor het ontwikkelen van het besturingssysteem moet duidelijk zijn hoe er wordt gestuurd, hoe gegevens worden gestructureerd, hoe ze worden geregistreerd en waar. Als dit goed is geregeld, is het mogelijk de benodigde informatie te verstrekken op het moment dat daar behoefte aan is.

Het bedrijfsactiviteitenmodel toont de activiteiten die worden uitgevoerd en de specifieke competenties waarover het bedrijf beschikt. Het legt de verbinding tussen de dagelijkse praktijk en het besturingsmodel. De belangrijkste bedrijfsactiviteiten zijn modules waarbij aan de hand van de strategie wordt bepaald hoe zij verbonden zijn en hoe zij elkaar kunnen versterken.

Dit is de horizontale verbinding in de besturing van de verschillende bedrijfsactiviteiten in de keten. Daarnaast bestaat verticale verbinding tussen de verschillende management lagen en de sequentiële verbinding tussen plannen, forcasts en realisatie.

Het performancemodel maakt duidelijk hoe deze activiteiten samenhangen en wat er moet worden gedaan om succesvol te zijn. Het risicomodel toont welke risico’s zich voordoen bij de bedrijfsvoering en hoe deze worden gemanaged.

Bij het ontwikkelen van de informatiestructuur wordt bepaald of er sprake is van gedeelde klanten, producten, leveranciers en informatie. Tevens wordt vastgesteld wat de gewenste mate van integratie en standaardisatie van de processen is.

De verschillende dimensies van de bedrijfsvoering, de vereiste mate van detail en actualiteit bepalen hoe de informatie wordt gestructureerd en welke systemen daarvoor worden gebruikt. De besturing en de daarvoor benodigde informatie zijn requirements voor de inrichting van de processen en het systeem. Daar vindt de registratie plaats.

Deze registratie moet voldoen aan alle regelgeving en wordt gebruikt om verantwoordelijkheden te beleggen en de resultaten te monitoren. De vastgelegde gegevens zijn toegankelijk voor de gebruikers. Zodat zij beschikken over alle informatie die zij nodig hebben om te acteren en elkaar te versterken. Op basis van het bedrijfsmodel wordt bepaald hoe deze informatie beschikbaar wordt gesteld met businessdashboards en in hoeverre gebruik wordt gemaakt van predictive analytics.

Hoe u dit aan kan pakken voor uw eigen organisatie is uitgebreid beschreven in het boek ‘Aan de slag met een systeem voor dynamische besturing’. De praktijkvoorbeelden, ervaringen van andere organisatie en de praktische tips en hints stellen u in staat dit snel toe te passen in uw eigen organisatie.

Veel organisaties in Nederland zijn bezig met het dynamiseren van hun besturing (Conijn, Nieman en Schoonbrood, 2017). Uit de resultaten van een onderzoek naar de rol van controllers (zie kader) blijkt dat zij gezien hun competenties uitstekend in staat zijn om een cruciale rol te vervullen bij het leggen van de verbinding en ontwikkelen van een systeem voor dynamische besturing (Conijn en Ten Rouwelaar, 2012).

---

Rol van de controller

‘De trend is dat er een overload aan gegevens beschikbaar is en dat de snelheid waarop het management moet ingrijpen steeds belangrijker wordt. Organisaties die hun bedrijfsgegevens snel om kunnen zetten in waardevolle stuurinformatie hebben een beslissende voorsprong. Zij zijn snel, wendbaar en beschikken over alle informatie die nodig is om de koers te bepalen en ‘on the spot’ te reageren als dat nodig is. Het verschil tussen winnen en verliezen in topsport is een paar honderdste van een seconde. Dit geldt ook voor bedrijven. Perfecte voorbereiding en anticiperen, maakt het verschil. Deze ontwikkeling biedt nieuwe kansen voor de controllers. Gezien hun competenties zijn er een aantal taakgebieden op het gebied van sturing en bedrijfsvoering waar zij in de toekomst een belangrijke rol kunnen spelen en opeisen. (…) Het is de vraag wie in staat is de verschillende invalshoeken van de bedrijfsvoering en besturing te verbinden en te fungeren als business partner. De controller heeft volgens ons goede kaarten als hij tijdig acteert.’

‘Een belangrijke factor (…) is de verbinding die een controller weet te leggen tussen business, beheersing en besturing. (…) Niet alleen de control-functie verandert, maar ook de persoon van controller, die de control-functie vervult, verandert. Nieuwe, jonge controllers gaan anders met de interne informatie om. Door een betere ICT-ondersteuning kost de verwerking van alle informatie minder tijd en kunnen de rapportages vaker en sneller worden opgeleverd. De uitdaging voor de controller in deze onzekere tijden is een verbinding te leggen tussen de externe ontwikkelingen in de markt en de interne besturing van het bedrijf door middel van simulaties, scenarioplanning en bijsturing op basis van de uitkomsten. De controller, die deze verbinding weet leggen, wordt (of blijft) een echte business partner!’

---

Literatuur

• Anthony, R. en V. Govindarajan, Management Control Systems, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2017.
• Conijn, F. en H. ten Rouwelaar, Hoe ziet de control functie er in 2020 uit? MAB, juni 2012.
• Conijn, F., T. Nieman en L. Schoonbrood, Resultaten Quick Scan: ‘Dynamiek van besturingssystemen in Nederland: Slagkracht vergroten door denken/doen, denken/doen, denken/doen, CM: september 2017.
• Conijn, F., Aan de slag met een systeem voor dynamische besturing, Vakmedianet, Deventer, 2018.
• Davenport, T., Big data aan het werk, Vakmedianet, Deventer, 2017.
• Klous, S en N. Wielaard, Vertrouwen in de slimme samenleving, Business Contact, 2017.
• Nyenrode, Kwalitatief onderzoek met twaalf cfo’s van gerenommeerde Nederlandse bedrijven op Nyenrode, september 2011.
• Simons, R., Control in an Age of Empowerment, how can managers promote innovation while avoiding unwelcome surprises? Harvard Business Review, March-April 1995.
• Thomas, M., Managing Uncerntainty. Navigating the Minefield, PA Consulting Group, London, 2010.

Auteurs: Fred Conijn en Rudi Oskamp

Rudi Oskamp is managing consultant bij de PA Consulting groep, Fred Conijn is managing consultant bij DynamicControl.NL (dynamic.control@ziggo.nl)

De inhoud van dit artikel is gebaseerd op het nieuwe boek ‘Aan de slag met dynamic control‘ van Fred Conijn.

Dit artikel is verschenen in cm: 2018, afl. 3 en geactualiseerd op 23 november 2022.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg CMWeb op LinkedIn!