De afgelopen 5 jaar is handelsonderneming/kwekerij De Kuil snel gegroeid. Daarmee neemt ook de behoefte aan meer structuur toe. Een mooie uitdaging. Manager financieel Bianca Pape staat graag zelf met de voeten in de klei, maar is blij dat er af en toe iemand van buitenaf aanhaakt. ‘Mijn ervaring is dat adviseurs zaken heel erg versnellen. Zij kijken met een frisse blik en weten de juiste vragen te stellen. Wij hebben de kennis wel, maar stellen zelf niet altijd de juiste vragen.’
Ze werkt nu ruim vijf jaar bij handelsonderneming/kwekerij De Kuil Nurseries BV als manager finance. En in die vijf jaar is er veel gebeurd, vertelt Bianca Pape. ‘We zijn in omzet verdubbeld evenals in bezetting. Er kwam dus meer behoefte aan structuur. De directie is daarom serieus aan de slag gegaan met het ondernemingsplan. En er ontstond behoefte aan (stuur)informatie. Daardoor hebben we nu een heel traject achter de rug. We hebben alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven en gewerkt aan de interne communicatie. Ook op finance is alles opnieuw opgezet, zover mogelijk is alles gedigitaliseerd.’
De Kuil Nurseries BV
De kwekerij werd in 1985 opgericht. De eerste jaren stonden in het teken van handelsactiviteiten richting Engeland en Scandinavië. De laatste 5 jaar ontwikkelt het bedrijf zich in stevig tempo met als specialisme: groenblijvende haagplanten in zowel pot, meterzakken als volle grond.
Er zijn 2 verkooptakken, die voornamelijk in West-Europa leveren. De een is De Kuil Nurseries, de groothandel. De ander, Totalplants, verkoopt online aan voornamelijk particulieren. Daarnaast zijn er contractkwekers die voor De Kuil kweken en er is een eigen kwekerij met containerproductie (planten in potten en meterzakken) waardoor ze het hele jaar kunnen leveren.
‘Dit is het, zo gaan we het doen’
‘Wat ik sterk vind aan onze organisatie,’ betoogt Pape, ‘is dat we regelmatig een adviseur inschakelen als we tegen zaken aanlopen waarvan we niet goed weten hoe we het moeten aanpakken. Want binnen het MT blijf je op een gegeven moment in cirkeltjes draaien. Met een adviseur kun je soms in twee uur tijd een klap erop geven: dit is het en zo gaan we het doen.’
Zo kreeg Pape hulp bij inrichten van haar rapportages in Speedbooks. ‘We waren aan het stoeien om de snelheid en de efficiency erin te krijgen.’ Ze las het boek ‘Navigeren op Essentie’ en kwam met een van de auteurs in gesprek en besloot hem erbij te betrekken. ‘Het boek bevat een strategiekaart die ervoor zorgt dat je zaken echt heel goed samenpakt. Met de bedrijfsrisio’s en kritische succesfactoren in het achterhoofd benoem je de juiste kritische prestatie-indicatoren en pak je die ook vast. In het ondernemingsplan dat er toen al lag stonden bijvoorbeeld al veertig kpi’s om aan te werken. Dat gaat niet werken. Dan kom je niet van start. De Jager heeft ons geholpen de essentie te pakken en het vooral ook praktisch in te vullen. Hoe gaan we dit nu aanvliegen?’
Hameren op actie
‘We hebben nu een top 8 kpi’s benoemd die we willen vormgeven. Sommige kun je snel wegzetten, want die informatie is er. Andere vragen wat meer aandacht. Zoals bijvoorbeeld het opvolgen van de klachten van webshop en groothandel. We hadden al wel een beperkte opvolging en een beperkte vastlegging, maar als je er beter over na gaat denken, kom je erachter dat je meer wilt weten over de klacht. Waar komt die vandaan? Waar heeft die betrekking op? Waar moeten we bijsturen? Dus hebben we nu een klachtenmodule aangeschaft en ingericht waardoor die informatie tot stand komt. Dus niet alleen ‘zoveel klachten, dit bedrag’. Want je wil er natuurlijk iets mee.’
In cijfers
Omzet: ca. 10 miljoen
Personeel: 25 eigen mensen (kantoor, logistiek en kwekerij)
Financiële functie: 3 medewerkers (2 fte) die rapporteren aan Pape en een systeem- en procesbeheerder
Zo lopen er op dit moment verschillende projecten binnen de organisatie om de juiste data naar boven te krijgen. Dat is nodig om te kunnen sturen. Pape: ‘Met die informatie moet je dan dus wél iets doen. Onze adviseur hamert altijd erg op actie. Want hoeveel bedrijven zetten niet een kpi weg, en maken een mooi rapport. Maar wordt er nu echt daadwerkelijk iets mee gedaan? Die actie is heel belangrijk.’
Keuzes maken
‘Soms is de informatie nog niet compleet, maar kun je er al wel op een andere manier mee aan de slag,’ vervolgt Pape. ‘Het marge-overzicht is bij ons nog niet helemaal zoals we het hebben willen. Maar we pakken terwijl het project loopt de marge zoals die nu is en gaan daarop schieten. Lever iedere maand maar eens tien regels aan verkoop en laat ze verklaren waarom het zo is. En dan merk je dat er misschien 5 zijn die nog niet helemaal kloppen, maar die andere 5 heb je dan toch. En zo kan je wel afpellen, heel praktisch.
Zo proberen we actie te blijven ondernemen. Al is dat binnen een kleine organisatie wel eens lastig. Een half jaar geleden viel een van mijn medewerkers heel abrupt uit. Dan val je zelf ook terug in het operationele werk en moet je oppassen dat die kpi’s niet onder je aandacht weggaan. Je moet dan weer keuzes maken. Dan helpt het echt als je iemand hebt die ernaast staat en die toch af en toe zegt: plan een uurtje, dan doen we niet dit, maar dan maken we het even simpel.’
Incompanystromen
Als je zo snel groeit, groeit ook de inefficiëntie met je mee. Pape: ‘We maken het onszelf behoorlijk lastig met alle incompanystromen. Omdat wij contractkwekers hebben die tegen verschillende waarde produceren, heb je verschillende inkoopwaarden. Die inkoopwaarden komen bij één bv binnen, maar worden bijvoorbeeld ook via de webshop verkocht, wat weer een andere bv is. Dus je bent soms planten twee keer intern aan het verkopen en inkopen voordat je daadwerkelijk aan de consument verkoopt. En dat gaat ook nog eens in verschillende systemen. De uitdaging is om dat met elkaar simpeler te maken. In het begin maakte dat allemaal niet zoveel uit, maar nu de aantallen groeien wordt het wel een issue. Het is nu een van de onderdelen van onze marge-kpi om dat op de rails te krijgen. Juiste prijszetting en versimpelen, daar zetten we volop op in.’
Lees ook: Zo zorgt u ervoor dat kpi’s wél effectief zijn
Bedrijfsblindheid
‘Mijn ervaring is dat adviseurs zaken heel erg versnellen,’ zegt Pape. ‘Of zorgen voor betere kwaliteit, omdat je een breder perspectief pakt. In een kleine organisatie zijn het vaak 2 of 3 mensen die over iets moeten beslissen. Dan is het fijn als een specialist meekijkt. Zelf word je soms blind voor zaken uit je eigen organisatie. Ook ik ben na 5 jaar al niet meer zo objectief. Mensen van buitenaf kijken weer fris naar de gang van zaken en weten de juiste vragen te stellen. Wij hebben de kennis wel, maar stellen zelf niet altijd de juiste vragen.’
‘Ik leer er ook heel veel van,’ vervolgt ze. ‘Je gaat veel meer nadenken over de keten van voor tot achter en over het uiteindelijke doel. Je krijgt veel meer inzicht in hoe je daar komt. Dat merkte ik ook bij mijn business control opleiding. Mensen weten vaak heel veel, maar het praktische pad van A naar B dat zien ze niet. En dat heb ik zelf ook.’
Duidelijkheid scheppen
‘In het MT wilden we eerst veel te veel,’ zegt Pape. ‘Maar dan loop je vast. We zijn toen echt aan de structuur gaan werken. We maken nu jaarplannen. Vanuit het jaarplan worden persoonlijke actieplannen gemaakt. Ieder MT-lid is verantwoordelijk voor een actie in het jaarplan. Dan zie je dat dat gaat lopen en dat het gaat werken.
We hebben ook hulp van een adviseur gehad voor het proces en de communicatie met de medewerkers, de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. We hebben echt beschreven wie waarvoor verantwoordelijk is. En welke taken horen daarbij? Zodat er niets blijft liggen. Duidelijkheid scheppen geeft heel veel rust in de organisatie.’
Kom achter het bureau vandaan
Als financial kun je echt structuur bieden, was een mooi inzicht voor Pape. ‘Ik merk dat ik daar echt stappen in gemaakt heb. Voorheen stuurde ik mijn rapport naar de teeltmanager, en dan dacht ik ‘jij bent verantwoordelijk, jij kijkt daar wel naar, want jij begrijpt wel dat dat belangrijk is’. Maar dat is dus niet zo. Een teeltmanager en cijfers… En het leuke is, nu we met elkaar in gesprek gaan krijg ik ook terug: we hebben jou nodig om ons daartoe te zetten. Dat zijn wel inzichten. Daar had ik nooit bij stilgestaan. Maar door wel de moeite te nemen om vijftien minuten met elkaar te zitten iedere maand, is hij veel beter geïnformeerd. Dat is voor mij echt een eye opener geweest. Daarom moet je als financial dus achter je bureau vandaan en het gesprek aan gaan.’
Prioriteiten bepalen
‘Er waren best wat stappen nodig om echt te kunnen sturen en de juiste dingen te kunnen doen op jaarbasis,’ vertelt Pape. ‘En dan nog is het lastig. Het is een kleine organisatie, er gebeurt veel, dus je moet dat jaarplan natuurlijk ook af en toe bijwerken. En voordat je het weet heb je er gaandeweg binnen je jaarplan opeens tien projecten extra bij. Dat gaat natuurlijk niet goed. We moeten dat terugpakken naar het MT en daar met elkaar bepalen wat de prioriteiten zijn. En andere zaken doorstrepen, of naar volgend jaar doorschuiven. Dat doen wij nog niet vaak genoeg. In die fase zitten we nu. We merken dat we nog steeds te veel willen. Dat zit ook heel sterk in het dna van de onderneming. De motivatie en de hardwerkende mensen.’
Lees ook: Strategische communicatie (1): Richting door visie, purpose, missie
Nieuw jaarplan
Op de vraag naar de planning van het traject antwoordt Pape dat voor dit jaar een aantal projecten op de planning staat die ze af willen ronden. Pape: ‘Maar voordat de top 8 kpi’s die we geselecteerd hebben echt goed staan, denk ik dat we wel een jaar verder zijn. Eind 2023 hoop ik dat we echt kunnen zeggen ‘dát stuk staat’.
Het leuke is dat we per januari natuurlijk weer een nieuw jaarplan hebben staan. Dan herijk je met elkaar de kpi’s en kan het zijn dat er twee afvallen en er twee nieuwe voor in de plaats komen. En zo gaat dat proces door. Maar op het moment dat de denkwijze je eigen is, wordt het wel makkelijker. Je weet welke stappen je moet doorlopen. Je weet wat de valkuilen zijn. Als ik bedenk waar we vijf jaar geleden begonnen en waar we nu staan, dan is er al heel veel gebeurd.’
Al een eind op weg
‘De basis is toch een goede maandrapportage met de juiste inzichten,’ vervolgt Pape. ‘Juist begroten en prognosticeren doen we nu ook, dat deden we voorheen niet. Ook jaarrekeningen maken we zelf. Onze informatiebehoefte is al zover gestegen. En het gaat natuurlijk niet alleen om financiële informatie. Het zijn niet alleen de brutomarge en je werkkapitaal die belangrijk zijn, maar juist ook bijvoorbeeld die klachten. En dat is de kracht van die strategiekaart. Je gaat echt aan de slag met de balanced scorecard, waarbij je alle vier perspectieven (mensen, processen, financieel en klanten) meeneemt in je denkwijze. Als ik meer omzet wil, dan moet ik zorgen dat de plantkwaliteit op orde is. De plantkwaliteit moet op orde, dus dan moet ik zorgen dat de mensen goed opgeleid zijn en dat ze de juiste instructies krijgen. Je moet over de hele linie nadenken wat je dan moet doen. En niet: ‘Jongens de omzet wordt minder, kunnen jullie even de omzet bijsturen…?’ Dan gaat er waarschijnlijk niet zoveel gebeuren.’
In control
‘Echt klaar is het natuurlijk nooit,’ besluit Pape. ‘Omdat we blijven ontwikkelen. Maar we willen die structuur dusdanig hebben staan, dat je als MT het gevoel hebt dat je kunt sturen. Dat we kunnen vooruitkijken en tijdig kunnen sturen als er iets aan de hand is. Dus dat je de juiste informatie hebt, maar dat je ook tijdig actie onderneemt. Dat is de belangrijkste doelstelling. Je hoort vaak de term ‘je bent in control’, maar daar draait het uiteindelijk wel om.’
CV
Bianca Pape (44) heeft een accountancy achtergrond. Ze is begonnen bij PwC, waar ze zesenhalf jaar gewerkt heeft. Daarna 12 jaar als controller bij Leen Bakker, en vervolgens nog even bij een beursgenoteerde onderneming, maar ze kwam er al snel achter dat dat niet haar omgeving was. Daarna kwam ze voor het eerst in het mkb, bij De Kuil Nurseries BV. Inmiddels werkt ze daar ruim 5 jaar. ‘De Kuil is een klein bedrijf en ik vind het heel leuk dat ik daar nu een heel brede functie heb. Voorheen kwam steeds maar een deel van het werk voor mijn rekening. Daar zit voor mij een groot onderscheid.’
Auteur: Anja Jalink
Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 10.
